Влияние организационной культуры на организационную эффективность

Табл.2 процессы влияния  культуры на организационную  жизнь по В. Сате.

     Модель  отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (рис.1):

Рис. 1. Модель воспроизводства  организационной  культуры (по В. Сате).

     1. добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3);

     2. включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5). 

     3.2. Модель Т. Питерса  и Р Уотермана.

     Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах, отраженных на рис.2.

     

Рис.2. Принципы управленческого  успеха

     Ориентация  на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.

     Тесное  взаимодействие с  потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мотивов своих клиентов в выборе товаров на рынке.

     Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.

     Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.

     Ориентация  на общие ценности позволяет руководителям организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации и ее работников.

     Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.

     Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.

     Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.

     Поощряется  новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 

     3.3. Модель Т. Парсонса.

     Так называемая модель AGIL, разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха

• адаптация (adaptation);
• достижение целей (goal-seeking);
• интеграция (integration);
• легитимность (legiacy).

     Суть  состоит в том, что для выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. 

     3.4. Модель Р. Квина  и Дж. Рорбаха.

     В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

• интеграция – дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Интеграция дает порядок, стабильность, предсказуемость – дифференциация дает адаптируемость, гибкость, инновационность;
• внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

     Авторы  модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности (рис.3).

     Рассмотрим  данные подходы более подробно:

     1. подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

     2. подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

     3. подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

     4. подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Рис.3. Модель «Конкурирующие ценности и организационная  эффективность» Р. Квина  и Дж. Рорбаха.

     Данная  модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению  эффективности и сопоставляет перспективу  одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании. 
Практическая часть

Краткая характеристика ООО «Новотелеком».

     Компания  «Новотелеком» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Новотелеком» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

     «Новотелеком» - оператор связи, это компания по предоставлению массового доступа в Интернет по выделенным линиям.

     Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом расширении территории подключенных территорий, а также на развитии развлекательного портала «Электронный город».

     «Новотелеком» стремится оставаться социально-ориентированной компанией.

     Миссия компании «Новотелеком» звучит так – «Дать людям связь – Доступную, Качественную и с Новыми возможностями». Она состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером на рынке ШПД (широкополосного доступа) за счет использования внутреннего потенциала компании и подключения новых абонентов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

     Успех компании «Новотелеком» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли. 

     Структура организационной  культуры ООО «Новотелеком».

     Большинство сотрудников компании под организационной культурой понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

     Среди положительных черт организационной  культуры компании «Новотелеком» можно выделить:

• организованную систему обучения новичков: вводный тренинг, прохождение испытательного срока;
• традиции: отмечать День Рождения компании, 8 марта и 23 февраля, Новый год, день Связиста;
• символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, футболок и др.;
• проведение мероприятий по совместному отдыху, выезды на природу, посещение бассейна и др.
• запись на видеороликов основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
• выпуск корпоративной газеты;
• обратная связь (общение с директорами).

     Очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: из газеты, из внутреннего портала компании, от коллег, либо от непосредственного руководства.

     Также в компании есть недостатки действующей организационной культуры, которые в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

• закреплённых письменно правил поведения;
• легенд и мифов о компании;
• конкурсов профессионального мастерства.

     На  основании этого, можно сделать вывод, что в целом, компания «Новотелеком» обладает основными составляющими организационной культуры.  

     Содержание  организационной  культуры ООО «Новотелеком».

     Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей  содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Новотелеком» в человеке ценят ответственность, инновационность, профессионализм, уважение и ценность другого.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация.
3. В работнике ценится умение не стандартного подхода к решению задач.
4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. В отношениях присутствует определенная свобода, которая заключена в определенные рамки. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость.
9. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
10. Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Сотрудника не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

     На  основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ООО «Новотелеком» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

     Выводы: в данном разделе дана краткая  характеристика компании «Новотелеком», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в компании «Новотелеком» можно говорить о сильной организационной культуре. «Новотелеком» - демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.  

Управление  культурой в ООО «Новотелеком». Осуществление изменений.

     Компания  «Новотелеком» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, изменения и совершенствования.

     Для управления организационной культурой используются подходы:

• публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• манипулирование символами и вещами организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

     Действенные средства второго подхода - манипулирование  символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры;
• разработку специальных предложений и мер.

     Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

     Для создания новой культуры организации  требуется много времени. Эта  работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.