- Система заказов

     Ресторан, как отмечалось ранее, ввиду того, что сеть имеет возможность добиваться особых льготных условий при работе с поставщиками в рамках единого договора, все взаиморасчеты с контрагентами непременно производятся снова же через головной офис. Сперва на основе анализа продаж или по минимальному остатку от каждого ресторана сети формируются внутренние заявки на закупку необходимых продуктов. А затем на основании этих данных центр составляет консолидированный заказ поставщику.

     Тем не меньше даже в жестко централизованной структуре позволяется самостоятельная работа филиалов сети непосредственно с поставщиками (элемент децентрализации) - в случаях, когда речь идет о скоропортящихся продуктах. Но и тогда все документы по таким операциям непременно отправляются в центр, который берет на себя функции мониторинга закупочных цен на местах. Подобный контроль необходим по вполне очевидным причинам: под прикрытием «необходимых закупок» могут выписываться накладные с завышенной закупочной ценой на сырье и ингредиенты.

     - Воплощение в жизнь поставок

     Одной из технологий в сфере логистики  является организация крупной компанией своего склада-распределителя (СР) или как вариант - работа с распределительным центром, находящимся в собственности специализированной логистической фирмы. В идеале подобный центр оперирует всем объемом поставок по сети. Однако при значительной территориальной отдаленности ресторанов от центра так или иначе разрешается некоторая децентрализация поставок. Так, один поставщик, обслуживающий сеть и поставляющий продукты на СР, может одновременно обслуживать некоторые рестораны прямо на местах (к примеру, в регионах). При этом все договоры на поставку с ним заключаются непосредственно из центрального офиса.

     - Централизованная проработка технологии производства

     Важнейшей составляющей производственных процессов  каждого ресторана является проработка блюд и составление технологических карт и рецептур. В условиях растущей конкуренции одним из наиболее эффективных способов удержаться на плаву стало создание оригинальных блюд, которых нет в ассортименте конкурентов. В жестко централизованной сетевой структуре стандартизация технологий приготовления блюд выносится в центр, что позволяет обеспечить единые требования к качеству кухни, сократить персонал, занимающийся разработкой меню, а также минимизировать возможность злоупотреблений со стороны поваров. Частенько бывает, что, используя завышенные нормы закладки ингредиентов в блюда при составлении технологических карт, повар получает возможность распоряжаться образовавшимися излишками, к примеру, приходуя их с помощью менеджера по закупкам по фиктивным накладным. Когда составлением технологических карт занимается специалист, работающий в центре сети и территориально удаленный от конкретных ресторанов, он просто не может получить выгоды от завышения норм закладки ингредиентов в технологические карты. Поэтому варианты рецептур, которые могут быть им предложены, по определению являются наиболее объективными и сбалансированными. Как следствие это позволяет избавиться от существенной доли потерь от воровства.

     Централизованно также можно проводить определенную работу по оптимизации себестоимости блюд за счет замены отдельных ингредиентов в их составе на более дешевые при соблюдении тех же стандартов качества.

      - Централизованная работа с меню

     Значимость  этого элемента в системе управления сетями уже осознали многие рестораторы. Указанной проблеме будет посвящена отдельная тематическая статья в последующих номерах журнала.

     С сожалением приходится констатировать, что до сих пор широко распространено заблуждение о том, что в условиях существования жестко централизованной сети рестораны, входящие в нее, следует рассматривать лишь как точки продаж, не нуждающиеся в ведении учета. На самом деле это не так.

     Централизованная  структура сети ресторанов позволяет  консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на различных объектах учета в центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, справочный отдел обслуживают сразу всю сеть. Соответственно, широко распространенным заблуждением среди рестораторов становится мнение о том, что при вынесении такого большого числа учетных и управленческих функций в центральный офис каждому локальному ресторану достаточно лишь автоматизировать зал. То есть при централизации управления рестораны могут рассматриваться лишь как точка продаж: им не нужны управление и учет (т. е. бэк-офисная система).

     Очевидно, необходимо сознавать, что такая  непродуманная передача всех полномочий центру может привести к существенным злоупотреблениям в ресторанах и потере управляемости сети в целом.

     -Функции ресторана

     С точки зрения менеджмента и учета  на каждую локальную единицу сети ресторанов всегда возлагаются следующие  необходимые функции:

• производство блюд согласно технологическим картам, составленным в центре;
• контроль работы зала;
• работа с посетителем;
• контроль работы персонала;
• учетные функции ( контроль остатков, материальная ответственность, анализ товародвижения, метод продуктов).

       Если в ресторане нет бэк-офиса, то практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%). Таким образом, самый большой объем работы связан с оформлением первичных документов, к примеру, по поставке, перемещению товара, приготовлению блюд и пр. В случае, когда в ресторанах отсутствует учет, весь подробнейший первоначальный документооборот должен обрабатываться в центре, что в свою очередь требует привлечения дополнительных сотрудников в его справочный отдел. Поэтому возможное сокращение персонала в отдельных ресторанах сети будет неизбежно компенсироваться увеличением его в рамках центрального офиса. При этом одновременно будет происходить задержка по времени между фактическими событиями на местах и вводом данных в систему в центре, что в свою очередь повлечет за собою снижение оперативности в управлении предприятием в целом. Если принять во внимание также и тот факт, что в локальных ресторанах сети может производиться закупка ряда товаров, особенно скоропортящихся, минуя центр, то в условиях отсутствия в них учета контролировать этот процесс оказывается крайне сложно.

     Проиллюстрировать указанные рассуждения можно  на простом примере. В ресторан были привезены два мешка картофеля. Принимая товар, кладовщик с поваром один мешок картофеля отбраковали. В накладной, которая была отправлена в центр, указывается 2 мешка. А в ресторане реально на производственные нужды, в конечном итоге, был использован картофель лишь из одного мешка. Скорей всего, при проведении инвентаризации истинное положение дел будет восстановлено. Но указанный пример наглядно демонстрирует снижение оперативности мониторинга учета и контроля в сети при такой организации работы.

     Итак, даже в условиях существования жестко централизованной сети, текущий товарно-материальный учет на местах непременно должен проводиться. В противном случае мы регулярно будем сталкиваться с неосознанными, а подчас и осознанными потерями и другими недостачами. Поскольку там, где ничего не учитывается, проще всего украсть.

     Анализ  работы ресторанов в централизованной сети

     Централизованные  сети предполагают воплощение в жизнь  единого учета и управления из центрального офиса. Здесь консолидируются  все данные по ресторанам, для анализа деятельности которых используются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и проч. Налаженная система интенсивного обмена данными между центром и локальными ресторанами позволяет руководителю сети проводить сводный анализ работы подразделений, данные которого можно при желании детализировать. Так, к примеру, в отчете может быть указана общая сумма продуктов, перечисленных через центр ресторану, и одновременно продукция, закупленная последним самостоятельно, а также себестоимость реализованных блюд, полученная выручка и прибыль. Фактически одним «щелчком» по каждой из указанных цифр в данном конкретном случае можно получить расшифровку документов, по которым был осуществлен приход или перемещение товаров. Именно таким образом, используя по своему желанию краткую (свернутую) или более детализированную информацию в разрезе разных отчетов, управляющий сетью может незамедлительно контролировать работу всех подразделений.

     Практика  работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%).[7]

     Заключение

     Не  только подчиненные, но и руководители должны отвечать определенным требованиям. Руководящие органы должны обладать определенным набором личных, профессиональных и деловых качеств. Также они должны выполнять ряд функций: стратегическую, административную, организационную, направляющую, кадровую и другие. На разных этапах существования организации нужны различные типы руководителей - в период создания или перестройки организации - руководители-предприниматели и руководители-лидеры. В период стабильного развития - руководители-плановики, а также руководители-администраторы. При этом задачи руководителей разных звеньев имеют свою специфику. Различают пассивный и активный виды руководителей. Разные виды руководителей используют разную политику и методы влияния.

     Существует  множество форм власти и влияния. Можно  выделить 5 основных форм влияния: власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть и законная власть. Также существуют такие способы влияния, как убеждение и участие.

     От  власти руководителя зависит выбор  оптимальной для данного предприятия организационной структуры. А это, как известно, является одним из основополагающих залогов успеха, как самого менеджера, так и предприятия или организации в целом.

     В ходе проведённого исследования, я  поняла значимость процесса руководства, выяснила, какую роль играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях, а также познала саму суть процесса управления руководителя в централизации и децентрализации. 

     Библиографический список

     1. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Изд-во  Проспект, 2004. – 337с.

     2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. - М.: МГУ, 2000. - 277с.

     3. Дегтярев А.А. Власть в социальном  общении. - М.: Полис, 2003. - 125с.

     4. Доблаев В.Л. Власть и коммуникации  в организациях. - М.: БЕК, 2004. - 202с. 

     5. Клаузевиц К. Управление на  предприятиях. - М.: Правда, 2004. - 243с.

     6. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: БЕК, 2003. - 443c.

     7. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. М.: Наука, 2001. - 269с.

     8. Мескон М. Организационная структура.- М.: Феникс, 2003. - 224с.

     9. Румянцева З. П., Саломатин Н.  А. и др. Менеджмент организации:  Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

     10.http://www.in39.ru/index.php/listat/294-sposoby-czentralizovannogo-upravleniya-setyu-restoranov