Власть и партнерство в совместной работе

· Создать  такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости  от ранга и статуса работника;

· Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

· Обеспечить содействие исполнителю по принятому  решению. Для этого, помимо коллективного  осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы  объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». 
 
 
 
 
 
 
 

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  ОАО «ЧЕБОКСАРСКИЙ  АГРЕГАТНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Краткая характеристика  ОАО « Чебоксарский  Агрегатный Завод». 

     Открытое Акционерное Общество «Чебоксарский Агрегатный Завод». Юридический и фактический адрес: 428022, Российская федерация, Чувашская республика, город Чебоксары, пр. Мира,1.

     ОАО «ЧАЗ» является производственным предприятием, выпускающим продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребителей рынка. ОАО «ЧАЗ» является одним из крупнейших предприятий тракторостроительной отрасли России, лидирующим в производстве запасных частей к ходовым системам тракторной техники, почти все инновации, разработанные в России для ходовых систем, осваиваются в первую очередь на ОАО «ЧАЗ». Ежегодно выпускается товарной продукции на сумму свыше 3 млрд рублей.

     Предмет деятельности ОАО «ЧАЗ»: проектирование, производство и поставка гусениц, деталей ходовых систем, муфт сцепления для сельскохозяйственных и промышленных тракторов, комбайнов и экскаваторов, автомобилей; деталей и узлов к тележкам грузовых вагонов для подвижного состава железных дорог; стального литья; точного стального литья; чугунного литья; горячих штамповок; замочно-скобяных изделий; радиаторов отопительных; деталей котлов отопительных.

     Завод производит продукцию для различных отраслей экономики: золото-алмазодобывающая отрасль, сельское хозяйство, дорожное строительство, нефтегазоводобывающая отрасль, лесозаготовительная отрасль, угледобывающая отрасль, производители автотранспортной техники, железнодорожный транспорт, строительные организации и население.

     Немалая часть производимой продукции поставляется на сборочные контейнеры тракторостроительных, экскаваторных, моторостроительных и автомобилестроительных ведущих предприятий России, СНГ и зарубежных стран: ОАО «Промтрактор», предприятий «Fiat» и «Catterpillar», ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Волгоградский тракторный завод», ОАО «РусАвтобусПром», ОАО «Ульяновский автомобильный завод», ОАО «Заволжский автомобильный завод», ОАО «Алтайдизель», ОАО «Онежский тракторный завод», ОАО «Кишиневский тракторный завод»

      У завода существуют многолетние связи с зарубежными фирмами Италии, Китая, Чили, Сирии, Вьетнама, Индии, Польши, Литвы, Латвии и стран СНГ. В целом продукция завода поступает в 22 страны мира. Доля экспорта в общем объёме производства постоянно растет.

    Организационно–правовая форма предприятия – открытое акционерное общество. Высшим органом управления ОАО «ЧАЗ» является общее собрание акционеров. Сформированный на общем собрании акционеров Совет директоров является совещательным органом между собраниями акционеров, осуществляет общее руководство деятельностью общества, определяет стратегию его развития, организует систему управления, создает правление общества, определяет его финансовую политику.

     Избранное Советом директоров правление общества является исполнительным органом, осуществляющим оперативное управление  в период между собраниями акционеров и Совета директоров и основные функции правления - управление кадрами, финансами, производством, сбытом, качеством услуг и маркетингом.

Формирование  кадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательства РФ с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека. В целях развития управленческого персонала руководителей и кадрового резерва, повышения профессионального уровня работников было начато обучение в Кооперативном университете.

     На предприятии действует система мотивации персонала, сохранены и развиваются такие формы мотивации как присвоение почетных званий предприятия и внешнефирменных наград. Развиваются и совершенствуются проекты: «Золотые кадры», «Дети Агрегатного», конкурсы  «Лучший мастер», «Лучший инновационный  проект», «Трудовые династии», конкурсы профессионального мастерства среди рабочих. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Система управления ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод». 

     Проанализируем на примере систему управления предприятием, оценив её эффективность, относительно двух критериев: эффективности решений и эффективности реализации решений. Рассмотрим ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод», органы управления которого состоят из:

1. Общее  собрание акционеров Общества;

2. Совет  директоров Общества;

3. Исполнительные  органы Общества: Генеральный директор  Общества.

А органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.

     Высшим органом управления является его Общее собрание акционеров. Совет директоров Общества состоит из пяти членов. Члены Совета директоров Общества ежегодно избираются годовым Общим собранием акционеров. Срок полномочий членов Совета директоров исчисляется с момента избрания их годовым Общим собранием до следующего годового Общего собрания акционеров. Выборы членов Совета директоров осуществляются посредством кумулятивного голосования. Общее собрание акционеров вправе принять решение о досрочном прекращении полномочий членов Совета директоров. При этом такое решение может быть принято только в отношении всех членов Совета директоров одновременно. В случае досрочного прекращения полномочий Совета директоров, полномочия нового состава Совета директоров действуют до ближайшего по срокам годового Общего собрания. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Заседания Совета директоров Общества созываются Председателем Совета директоров по его собственной инициативе, по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии Общества, аудитора Общества, а также по требованию единоличного или коллегиального исполнительного органа Общества. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на 3 года. Генеральный директор ежегодно представляет на заседание Совета Директоров отчет о проделанной работе. Совет директоров Общества вправе в любое время досрочно прекратить полномочия Генерального директора Общества.

     Именно эти органы и представляют собой основу управленческой системы, рассматриваемой в данной работе. От характера их деятельности напрямую зависит эффективность управления организацией.

     В составе управленческой системы действуют различные управления и отделы, в задачи которых входят планирование и координирование определённых направлений деятельности организации.

     Приняв задачу к исполнению, руководитель определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки и осуществляет контроль за ходом выполнения поручения,  докладывает о результатах работы на заседании соответствующего  управления или отдела (директора по направлению). Реализована и обратная связь. Подразделение имеет право через руководителя подразделения, с одобрения   директора по направлению, выходить с предложениями, требованиями или просьбами к генеральному директору (правлению совета директоров). В случае утверждения предложений или удовлетворение требований, подразделение, выдвинувшее их, может приступить к реализации задуманного, при необходимом содействии других подразделений, руководителям которым по результатам обсуждения выдвинутых вопросов будут поставлены задачи, обеспечивающие выполнение их решений.

     Эффективность решений.

     В данной схеме текущее руководство осуществляется  коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладают различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес и приносят различные значения в эффективности выполнения принятых решений.

     При чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь.

     Подведём итоги.

     Описанная нами система управления удовлетворительна для выработки и исполнения эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения получения желаемых конечных результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ 

     В данном разделе предлагается способ повышения эффективности системы управления, путём введения в структуру властных отношений дополнительного элемента - власти, основанной на применении методов соответствующей мотивации за эффективность конечного результата по каждому принятому решению.

     Когда мы говорим о власти, основанной на вознаграждении (мотивации эффективности конечного результата), то не имеем ввиду регулярную выплату заработной платы, т. к. этот инструмент всегда присутствует в составе системы мотивации, как и заинтересованность не потерять работу в связи с увольнением (власть через страх). Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

     Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия.

     В век рыночных отношений основными силами, заставляющими людей идти на работу, стремиться к профессиональному и карьерному росту являются деньги и потребность самоутвердиться, достигнув определённого уровня, как специалист или как руководитель. В результате, для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника. Если речь идёт о поощрениях персонала и руководителей среднего и низшего звена, то здесь могут применяться и более простые формы премирования по результатам работы конкретного специалиста, или всего подразделения в целом. Для этой категории персонала так же актуальны вопросы повышения заработной платы с соответствующим повышением разряда(квалификации), в должности или без него. При этом, если о работе руководителей среднего звена (руководителей производств, цехов и отделов) и линейного персонала(начальники участков и мастера) можно судить по общим экономическим показателя предприятия, то для того чтобы объективно оценивать вклад персонала, необходимо ввести систему беспристрастного контроля.

   Примером такой системы могут служить экономические показатели отдельного подразделения по сравнению с другими при положительных результатах всего предприятия(система показателей работы, которая  позволяет обеспечивать полный контроль и объективно оценивать не только сроки и качество исполнения поставленной задачи, но и эффективность работы персонала, дисциплинированность, загруженность работой и даже взаимоотношения с коллективом – взаимозаменяемость и многостаночное обслуживание в потоке производственного процесса, приведя влияние субъективного человеческого фактора на эту оценку к минимуму).

   Одним из эффективных приёмов, реализующих власть, основанную на вознаграждении, может стать ввод системы «квалификационных уровней» , суть которой заключается в присвоении каждому сотруднику некоторого

уровня, измеряемого в условных единицах за владение смежными профессиями и  фактическую работу на нескольких станках (многостаночное обслуживание – на 2, 3 и более станках). Относительно этого уровня рассчитывается заработная плата, и предоставляются дополнительные привилегии.

     Квалификационный уровень может повышаться или, в редких случаях, понижаться, по результатам выполненной работы или проведённой аттестации. Данный механизм позволяет совмещать материальное и моральное вознаграждение.