Влада і вплив у менеджменті персоналу

     Сумісність як процес взаємної діяльності реалізується на протязі певного проміжку часу і характеризується адаптивними особистісними можливостями членів групи. При цьому визначають чотири стадії розвитку групи:

     Початкова стадія розвитку групи. Коли люди вперше об'єднуються в групу для того, щоб виконати певне завдання, кожний з них опиняється в ситуації , коли перш за все він повинен зорієнтуватися. Він відчуває при цьому деяку зніяковілість, захищається, намагається підвищити свою роль у вирішені поставленої задачі. Люди намагаються скрити свої почуття, слабкість, намагаються бути раціональними

     Друга стадія: взаємне розкриття (противоборство). В той час як на першій фазі на перший план висувається взаємне вивчення, в другій - зростає активна увага до проблем власної групи і власної ситуації. Члени групи пізнають хто має т, кто имеет подібне сприйняття і аналогічні позиції, зближуються між собою; починається критика методів та правил роботи, подолання упередження по відношенню до певних осіб, відбувається зіштовхування поглядів. Якщо на цій фазі вдається вивчити та прийняти до уваги слабкі та сильні сторони членів групи, тоді з'являється можливість дізнати причини низких результатів роботи та скорегувати подальші дії.

     Третя стадія: консенсус і кооперація. Після того як група в другій фазі вирішила міжособистісні проблеми, різко зростає взаємна довіра співробітників. Група стає більш відкритою та почуває себе більш вільною в тому, щоб заперечувати або приймати методи роботи та способи дії. На цій фазі група проявляє високу ступінь міцності. Все більш згода встановлюється відносно цілей роботи та задач спільних дій.

     Четверта стадія: оптимальний колектив. Якщо група досягає цієї стадії, то це означає ідентифікацію різних членів групи з цілями групи і їхньої загальної задачі. Внутрішня взаємодія в групі характеризується взаємною відкритістю, постійною зворотнім зв'язком, ратной связью, спільним обліком результатів і прагненням до поліпшення загальної ситуації суперництво уступає місце коопераціїї.

     Щоб зробити вище викладене спостереження корисними для практики необхідно, щоб керівник і члени групи реально ны группы реально усвідомлювали на якій стадії розвитку знаходиться група і враховували особливості цього етапа.

     5. Співпраця коллектива

     В Україні сьогодні практично неможливо знайти підприємство, керівництво якого було б задоволена досягнутими результатами. Мало хто з українських керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу підприємства вище 50%. Але із вічних питань "Що робити?" і "Хто винний?" керівники часто віддають перевагу другому. Успіх же люблї організації знаходиться в прямій залежності від якості управління.

     Пітер Друкер визнаний "гуру" менеджмента , вказує, що у любої організації є завжди два вида основних ресурсів: знань, тобто навчані працівники, і гроші. Сильну фірму від слабкої по його му от слабой, на його думку, відрізняє перш за все кваліфікація її персонала, його знання, мотивація, направленіть.

     Єдиними ресурсами, що підлягають управлінчатою діяльністю, є люди, які володіють знаннями, оборотній капітал та виробничі затрати. На відміну від них капіталовкладення більш чи менш нерухомі після прийняття вихідного рішення про вкладення. Якщо ці ресурси в такому ступені керовані, то їми треба управляти, інакше вони можуть використовуватися не по призначеню. Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєї організації сьогодні встає ряд бар'єрів:

     1.Високий рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати на ентузіазм і вагому підтримку зі сторони колектива, охопленого страхами, незадоволенням. Причини цієї напруженості можуть бути найрізноманітнішими:

     *недостатній зв'язок оплати труда і трудового вклада робітників

     *неінформованість людей і, як наслідок відсутність впевненості в стабільній роботі організації в найближчій перспективі

     *невирішеність в організації найважливіших соціальних проблем

     *низький рівень взаєморозуміння між керівництвом і персоналом та ін.

     2.Недостатня зацікавленість значної частини робітників в тников в проводжуваних перетворенях. Часто люди просто не бачать, чим конкретно для них буде вигідна робота в нових умовах.

     3.Низький рівень довіри між адміністрацією й рядовими працівниками.

     4.Керівники середнього рівня часто практично повністю виключені з процесу підготовки організаційних змін і відносятся до них майже з такоюж недовірою, як і підлеглі. Це часто робить їх потенційними супротивниками проводимих змін.

     5.І найбільш головна проблема, яка чомусь ігнорується практично всіма керівниками, що приступають до масштабних змінам в організації, - це відсутність перспективної кадрової політики. Мова йде про формування таких планів в роботі персоналом, які би зв'язували основні цілі реорганізаціїї з адекватними мірами в галузі управління персоналом.

     Чи бачать керівники ці барьери? Не завжди. Але і в тих випадках, коли бачать, часто недооцінюють їх серьезність, діючи по принципу: "нема коли думати, треба робити діло". Самому же розраховувати на успіх керівнику не доводиться. Йому потрібна команда однодумців.

     Співробітництво окупається тільки повагою - на іншу валюту його не купиш, скільки не переплачуй. 

      2. Види влада та впливу їх характеристика і взаємозв'язок 

     2.1 Види влади 

     Спеціалістами було розроблено дуже багато підходів з класифікації видів влади. Спочатку виокремлювались 5 базових видів влади: 1) влада примусу; 2) влада, що базується на винагородах; 3) законна (легітимна) влада; 4) експертна влада; 5) еталонна влада. Пізніше був доданий шостий вид влади - влада інформації, а потім і сьомий вид - влада зв´язків.

     Всі види влади поділені на дві велики групи. До першої групи належать: експертна влада, влада прикладу, законна влада, влада інформації. Ці види влади базуються на особовій основі. (див. Додаток1)

     Особова основа - це ступінь поважливого, гарного, відданого відношення до особи, яка має владу з боку підлеглих. Вона базується на близькості цілей. Особова основа влада в організації приходить знизу - від підлеглих і може бути забрана підлеглими у керівника, як реакція на його невірні дії. Її необхідно постійно отримувати від підлеглих.

     До другої групи належать види влади, які базуються на організаційній основі: влада винагороди, влада примусу, влада зв'язку.

     Організаційна основа - виникає не із самої посади, а делегується її власнику тими, кому він підпорядкований.

     1. Влада примусу -- це застосування різних форм стягнень до осіб, що допускають, порушення встановлених правил, норм і нормативів. Тут використовують такі форми: зауваження, критика наодинці, обговорення на зборах колективу, попередження, догана і т. п.

     Влада, що базується на примушенні, реалізується в основному через страх: позбавитися роботи, зниження офісного статусу, рівня заробітків, втратити якісь привілеї тощо. Спостереження показують, що нинішні керівники є більш сприйнятливі до впливу через страх, ніж рядові працівники.

     Зрозуміло, що стpax у своїй активній формі прояву не може бути постiйним супутником кожного працюючого, оскільки це породжує скованість, зайву нервозність, відчуженість Він може виконувати свою функціональну роль у деяких специфічних ситуаціях: низька дисципліна праці, прогули, відмова від дорученої роботи, невиконання розпоряджень адміністрації, іншi негативні прояви у поведінці працюючих

     Головне у сучасному менеджменті -- це завбачати і усунути причини, що ведуть до різноманітних порушень, насамперед дисципліни праці, безкарність порушень, слабкий контроль, вiдсутність гласностi стягнень, погано послаблений облік тощо.

     Проте, метод впливу, заснований на страху, має істотні недоліки:

• страх може бути використаний і фактично використовується в сучасних організаціях, але не часто, оскільки з часом він може стати вельми дорогим способом впливу;
• для того, щоб використовувати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Проте створити таку систему нелегко, і задоволення це - дороге, навіть при найсприятливішому збігу обставин. Коли основою влади є, головним чином, примушення, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, оскільки посилюється прагнення людей свідомо обдурювати організацію;
• навіть якщо трапляється нагода створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, цього можна добитися за допомогою страху - мінімально адекватній продуктивності праці. Оскільки людині не дають можливості задовольнити його вищі потреби на роботі, він може почати шукати їх задоволення у іншому місці. Дослідження показують, що для організацій, де використовується влада, заснована на примушенні, характерна менш висока продуктивність праці і нижча якість продукції;
• організації, де страх використовується дуже часто, не зможуть прожити довге життя в умовах приватного підприємництва і відкритого суспільства. Хоча примушення і може привести до тимчасової покірності підлеглого, воно справляє небажані побічні враження -- скутість, страх, помста і відчуження, це, у свою чергу, обумовлює зниження продуктивності праці, породжує незадоволеність роботою і текучість кадрів.

     2. Влада, що грунтується на винагородах. На відміну від попередньої, цей вид влади передбачає вплив через породження позитивних емоцій, що дозволяє добиватися закріплення і розцінку бажаних або усунення небажаних рис у поведінці підлеглих.

     На практиці використовується широкий спектр винагород: різні форми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можливостей у підвищенні кваліфікацiї просуванні по службі та ін.

     Для активного впливу на поведінку і діяльність підлеглих треба знати їх потреби, ціннісні орієнтації, а також ставлення до окремих видів винагород і стягнень.

     Працівники опитаних 1140 підприємств так оцінюють корисність окремих видів винагород. На першому місці -- подяка, оголошена на зборах колективу, далі -- почесна грамота, занесення на дошку пошани, лист керівника з подякою, посланий сім'ї, подяка в наказі і т. п. Але при будь-якій формі винагороди вона повинна бути адекватною зусиллям, що здійснені або будуть здійснені з боку виконавців, бути відчутною, щоб викликати почуття зобов'язаності працівника.

     Обіцянка винагороди -- один з найстаріших і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Влада, заснована на винагороді, робить вплив через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. Виконавець не чинить опір цьому впливу, тому що він в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекає отримання винагороду в тій або іншій формі. В контексті мотиваційної теорії очікування виконавець уявляє, що є велика вірогідність отримання прямої або непрямої винагороди, яка задовольнить активну потребу, і що він здатний зробити те, чого бажає керівник. В деякому розумінні влада, заснована на винагороді, буде завжди дійова за умови, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Проте на практиці у керівника маса обмежень в можливості видавати винагороди. У кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу строго певний їх об'єм. Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентуються політикою фірми і всякими методиками. В деяких випадках обмеження можуть бути поставлені ззовні, як, наприклад, в трудовому договорі з профспілкою, де обмовляється, які винагороди можуть бути запропоновані за ті або інші види робіт. Трудність використовування влади, заснованої на винагороді, збільшується ще і тим, що часто буває не просто визначити, що саме визнають винагородою. Гроші і престижніша посада не завжди здатні справити враження на людину і вплинути на її поведінку. Тому хороший керівник повинен навчитися використовувати і інші способи впливу.

     3. Законна влада ґрунтується на використанні владних повноважень, які залежать від місця в ієрархії менеджменту, авторитету лідера. Велику роль тут, відіграють традиції, зокрема тисячолітня традиція підпорядкування особам, що займають певну посаду.

     Традиція особливо важлива для формальних організацій. Можливість заохочувати і карати укріплює повноваження керівника віддавати накази. Але було б надзвичайно незручно і зайняло б багато часу, не кажучи вже про витрати, якби керівництво повинно б було пропонувати винагороди всякий раз, коли йому необхідно примусити працівників виконати наказ. Таким чином, безперебійне функціонування організацій прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет -- законну владу керівництва.