Вертикальные и горизонтальные конфликты

9. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности.

Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «Вы постоянно опаздываете на работу» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

10. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит.

В особенности  это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима  для него. Общаясь с подчиненными, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство  между вами.

11.Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных.

Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие  по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

12. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок.

Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь  навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

13. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным.

Помните, что  люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие «справедливость» разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам».

14 .Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными.

Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении  любой проблемы. Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

15. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством.

Разрядив свои негативные эмоции после неприятного  общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь — с подчиненными.

16. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки.

Такая стратегия  в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем.

17. Уважайте права подчиненных.

Даже работник, плохо выполняющий служебные  обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой  степени вины за проступок подчиненный  будет защищать свои права даже посредством конфликта.

18. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Как справедливо  заметил Плутарх, “найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда  пытаешься ее исправить”.

2. 2. Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты между начальниками и  подчиненными, т.е. “по вертикали”. Для руководителя важно знать, что  способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными. При этом, как отмечают А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов, целесообразно руководствоваться следующими правилами:

1. Руководителю необходимо заинтересовать  подчиненного в том решении  конфликта, которое он предлагает.

Изменить мотивацию  поведения подчиненного можно различными способами - от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Аргументировать свои требования  в конфликте.

Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненных  в конфликте.

Руководитель  иногда принимает неверное решение  из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный. Однако руководитель не удосуживается выслушать  его, что затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникать в заботы подчиненного.

Многие конфликты  “по вертикали” возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.

5. Без особой нужды руководителю  не стоит идти на эскалацию  конфликта с подчиненным.

После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном  диалоге с подчиненным не лучший  аргумент.

Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются  на крик и т.п. Грубость является признаком  того, что руководитель не владеет  ситуацией и собой.

7. Переход с “Вы” на “ты”  является фактическим унижением подчиненного, что дает ему моральное право ответить тем же.

При разрешении конфликта важно соблюдать служебную  дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на “Вы”.

8. Если руководитель прав, то  ему целесообразно действовать  спокойно, опираясь на должностной статус.

Спокойствие руководителя, уверенность в себе усилит в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

9. В ситуации неуступчивости  подчиненного и правоте руководителя  ему необходимо использовать  поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

Важно, чтобы  поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение  противоречия (рис. 3).

Рис. 3. Стратегия  поддержки руководителя в конфликте  по вертикали

10. Должностное положение - солидное  преимущество в конфликте с  подчиненным, но не стоит им злоупотреблять.

Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы  воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему  неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Подобные действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

 

11. Не затягивать конфликт с  подчиненным.

Помимо потери рабочего времени длительные конфликты  чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ  правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

12. Не бояться идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда  руководитель не уверен в своей  правоте.

13. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

Необходимо найти  мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным. Сделать это  желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

14. Необходимо помнить, что конфликтный  руководитель - это не всегда плохой  руководитель.

Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять  отношения.

15. Знать, что конфликтный руководитель - это всегда неудобный руководитель.

Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные  и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов. В этом случае можно посоветовать следующее.

· Не спешите  противодействовать руководителю в  конфликте.

· Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

· Если подчиненный  прав, то ему необходимо стараться  не уступать в главном.

· При необходимости  можно усилить свои позиции в  конфликте, обратившись за помощью  к другим руководителям, коллегам по работе.

· Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении.

· Помните, что  необходимый конечный результат  может быть достигнут различными способами.

· Не переходите на оскорбления или резкие выражения.

· Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.

· Вызывайте  руководителя на откровенный разговор.

· Если подчиненный  прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

· Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.

· Внимательно  изучайте и учитывайте индивидуально-психологические  особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.

· Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

· Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

Смена старого  новым составляет само содержание процесса развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и  в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны  и вечны. Нередко эти противоречия приводят к конфликтам. На разных этапах развития явления скорость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они быстры и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового. Россия и во многом все человечество переживают сейчас период глубоких, масштабных и быстрых перемен. Поэтому инновационные конфликты приобретают большую значимость и вызывают особый интерес.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. 3. Инновация как объект конфликта

Само понятие  «инновация» впервые стало использоваться в исследованиях культурологов XIX в. и означало внедрение элементов  одной культуры в другую. Только в начале XX в. начинают изучаться  закономерности технических нововведений. Сегодня уже сложилась междисциплинарная область науки — инноватика. Она изучает процессы создания, внедрения и распространения новшеств. Однако в отечественной и зарубежной науке пока нет общепринятой теории нововведений.

Для понимания  сущности инновационных конфликтов необходимо определить содержание категории «нововведение». Под эту категорию подпадает не все новое. Инновацией не является то новое, что возникает на смену старого естественным, закономерным образом. Нововведениями нельзя считать и те многочисленные усовершенствования, которые постоянно вносятся в свою жизнь и деятельность каждым человеком, но не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.

Единого мнения о содержании категорий «инновация»  и «нововведение» пока не сложилось. Одно из удачных определений дано Н.И. Лапиным.

Нововведение  есть процесс создания, распространения  и использования нового практического  средства (новшества) для новой (или  лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности, одновременно это есть процесс сопряженных с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

Нововведения  можно классифицировать по разным основаниям. Существенные из них: тип новшества; механизм осуществления нововведения; особенности инновационного процесса (А. Пригожий). При внедрении нововведения возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.

Анализ зарубежной литературы позволяет выделить четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельности: технико-экономические, юридические, организационно-управленческие и социально-психологические. К числу социально-психологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся: возможное изменение статуса работника в организации; возможность потери работы из-за внедрения нововведения; перестройка устоявшихся способов деятельности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределенности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасения наказания за неудачу и др. (М. Иванов, П. Кочетков).