Вертикальные и горизонтальные конфликты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 6. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании  его источников.

Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение  по какой-то проблеме, разные подходы  к системе ценностей людей  или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера  в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость  характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных  интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность, характеризует  поведение, направленное на учет  интересов других лиц (лица) для  того, чтобы пойти навстречу удовлетворению  их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения  в интересах главной цели или  решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами  может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

 

Табл. 2 Модели развития конфликта

Прежний опыт взаимодействия участников конфликта	Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление	Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей»	Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия
Отношение к новой ситуации	Уверенность в возможности  договоренности, стремления к поиску взаимопонимания	Отсутствие уверенности  в возможности договориться, поиск  формального выхода из ситуации	Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств
Взаимодействие	Сотрудничество	Кооперация	Конкуренция
Цель	Договориться	Решить проблему	«победить»
Изменение общения	Интенсификация	Ограничение	Минимизация
Неформальные  компоненты в общении	Позитивные неформальные компоненты	«формализация общения»	Негативные неформальные компоненты
Восприятие  противостоящей стороны	Партнер	Оппонент	Противник
Средства воздействия	Использование неформальных компонентов – убеждения, аргументации, попытки договориться	Использование формальных компонентов, апелляция к формальному  порядку	Использование средств борьбы – силовое давление, эмоциональные удары, «ловушки»

 

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I I. Особенности конфликта между руководителем и подчиненным.

 

2. 1. Конфликты между руководителем и подчиненным

Проблема взаимоотношений  руководителей и подчиненных  является актуальной для современной  науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности  управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель-подчиненный”, т.е. от конфликтов “по вертикали”.

Среди причин конфликтности  отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. Кобъективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные причины конфликтов “по вертикали”.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные управленческие решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная 
Условия предупреждения конфликтов руководителей с подчиненными. 

Производственные  конфликты могут возникать в  различных сферах делового взаимодействия и практической деятельности должностных лиц. Выделим лишь некоторые сферы:

- психологический  отбор специалистов в организацию;

- стимулирование  мотивации к добросовестному  труду;

- справедливость  и гласность в организации  повседневной деятельности коллектива;

- учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

- своевременное  информирование людей по важным  для них проблемам;

- снятие социально-психологической  напряженности путем проведения  совместного отдыха, в том числе  с участием членов семей;

- организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

- оптимизация  рабочего времени управленцев  и исполнителей;

- уменьшение  зависимости работника от руководителя;

- поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

-  справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Практика показывает, что для бесконфликтного взаимодействия руководителю важно соблюдать следующие  условия.

1. Ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Распоряжение  должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечить выполнение задачи подчиненными всем необходимым.

Предоставление  подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

3. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

Руководителю  ни в коем случае нельзя идти вразрез  с нормативными требованиями, ущемляющими человеческое достоинство подчиненных и толкающими их на путь нарушений трудового законодательства или даже совершения преступления.

4. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов.

Контроль не самоцель, а средство помощи подчиненному. Он происходит поэтапно, в связи с качеством выполнения указания руководителя, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

5. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного.

Если вы не уверены  в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников.

Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного.

Решительные попытки  «сделать из него человека» ни к  чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания —  длительный процесс. Поэтому, проводя  воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

8. Критиковать подчиненного целесообразнее после того, как его похвалите.

Начав разговор с подчиненным с положительных  аспектов в его работе, вы тем  самым настроите его на положительное  отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.