Увольнение: понятие и виды

       (Пбн * Об * Д/бр) Кизм 

       Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна  сумме всех частных потерь. По оценкам  затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%. 

       Как управлять процессом движения персонала?  

       Иногда  текучесть кадров – не всегда так  плохо, как кажется на первый взгляд.  

       Для некоторых сфер деятельности непостоянство  сотрудников – вовсе не результат  ошибок руководства. Например, среди  торгового персонала кадровая текучесть  практически неизбежна. А безусловным  «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.  

       Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

       Поэтому, главное для руководителя – правильно  уметь выбирать людей и создать  систему, которая позволит управлять  «текучестью», минимизировать ее.

       Методы  управления и минимизации текучести  персонала.

       выявление причин увольнения каждого работника  и ведение статистики этих причин;

       ведение статистики увольнений (количество в  месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

       разработайте  программу ротации персонала (как  горизонтальную, так и вертикальную);

       разработайте  систему отбора и адаптации персонала;

       сделайте  систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

       четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости  формируйте его для успешной работы;

       создавайте  временные группы сотрудников для  работы над проектами;

       используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

       проведите систему оценки сотрудников и  формируйте кадровый резерв;

       следите за карьерой ваших ушедших сотрудников  и их котировкой на рынке труда;

       Если  сотрудники нарасхват, возможно, организация  стала «кузницей кадров» для  других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

       примите на работу менеджера по персоналу  либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.  

       При анализе текучести кадров важно  оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести  положительным или отрицательным  явлением:

       Если  уходят именно те кадры, от которых  уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

       Если  же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

 

       

       3 . Управление массовым высвобождением  персонала

       Под массовым высвобождением персонала  понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия. 

       Процедура высвобождения персонала состоит  из 9 основных этапов:

       

       На  этапе обоснования необходимости  сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические  расчеты, доказывающие объективность  причин, обуславливающих массовые увольнения работников. 

       С целью ограничения увольнений и  максимально возможного сохранения и рационального использования  профессионального потенциала организации  целесообразно проанализировать все  возможные альтернативы сокращению. К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести:

       • отказ от сверхурочных работ (или  сокращение их количества), от работ  в выходные или праздничные дни, что может обеспечить равномерную  работу всех в нормальное рабочее  время;

       • ограничение или запрет приема иностранной  рабочей силы;

       • приостановление найма рабочей  силы до тех пор, пока не будут трудоустроены  все высвобождаемые работники данной организации;

       • отказ от услуг субподрядчика  с целью заполнить появившиеся  в связи с этим рабочие места  своими работниками;

       • выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные  подразделения, где не заполнены  рабочие места;

       • возможность временного перевода отдельных  структурных подразделений или  работников на неполное рабочее время; 

       • опережающая профессиональная переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации;

       • предоставление работникам с их согласия отпуска без сохранения заработной платы;

       • добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста. 

       Указанные меры могут быть также предусмотрены  в коллективных договорах и соглашениях. 

       Широкое распространение на российских предприятиях получили формы неполной занятости  населения: сокращенная рабочая  неделя, принудительные административные отпуска с 50% содержанием, нестандартные (гибкие) формы труда: на условиях неполного рабочего времени, с различным характером работы (временная, сезонная, на дому, по совместительству). В целях увеличения занятости персонала на имеющихся рабочих местах могут применяться новые формы организации труда работников на условиях деления рабочего времени на рабочем месте, или многосменной работы при соответствующих производственных возможностях. 

       Новая организация рабочего времени, позволяющая  сократить спрос на рабочие места, приобретает все большее значение на всех развитых рынках труда. 
 
 

       Помимо  традиционных форм работы неполной рабочей  недели в развитых странах используются и другие формы неполного рабочего времени: ежедневно варьируемое неполное рабочее время, многонедельное неравномерное рабочее время и др. 

       Эти меры позволяют увеличить на определенное время занятость персонала без  количественного прироста рабочих  мест. 

       Другим  способом регулирования занятости  на предприятии является усиление мобильности  персонала: перевод работников в  другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места. 
 
 

       На  российских предприятиях практикуется перевод части работников с основного  производства на ремонт, вспомогательные  работы по благоустройству производственных помещений и т.д. Однако, перевод на менее оплачиваемую работу является «скрытым» сокращением персонала, так как работник начинает самостоятельно искать новое рабочее место. 

       Альтернативой сокращению является создание на предприятиях экономически самостоятельных подразделений (дочерних предприятий), специализирующихся на производстве продукции, видах работ  или услуг, спрос на которые удовлетворен в регионе не полностью. 

       В случае модернизации или перепрофилирования производства одной из основных задач  службы управления персоналом предприятия  является создание системы «упреждающего» переобучения работников, что позволит избежать увольнения «старых» работников и найма нового персонала. 

       В качестве одного из способов сохранения персонала предприятий может  рассматриваться общее снижение заработной платы. 
 
 
 
 

       Одним из способов регулирования занятости  персонала является временное трудоустройство  работников. Служба управления персоналом заключает в этом случае контракт с агентством по временному трудоустройству. Отраслями наибольшего распространения  временной занятости могут стать  не только сельское хозяйство и строительство, но финансовое и информационное обеспечение. Среди квалифицированных специалистов, используемых в качестве временных  работников, могут быть финансовые менеджеры, аудиторы, конструкторы, дизайнеры, программисты, архитекторы, инженеры, эксперты и консультанты в различных сферах. 
 
 

       В случае недостаточности мер организационного характера по ограничению увольнений служба управления персоналом определяет численность работников, подлежащих увольнению, и критерии, в соответствии с которыми будут оценены работающие. 

       При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего следует учитывать их квалификацию и производительность труда. Если увольняемый работник более квалифицированный, чем оставшийся на работе, то такое увольнение признается незаконным. Исходя из правила о преимущественном оставлении на работе лиц более высокой квалификации, администрации представлено право при проведении сокращения численности или штата в пределах однородных профессий и должностей производить перестановку (перегруппировку) работников и переводить более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника. 

       Однородные  должности – это должности, характеризуемые  примерно одинаковым уровнем служебных  функциональных обязанностей. 

       Если  работники, подлежащие увольнению по сокращению штата, имеют равную производительность и квалификацию, то используются дополнительные критерии. 

       В большинстве организаций для  определения персонала, подлежащего  увольнению, дополнительно применяются  социальные критерии. 

       Такого  рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние  здоровья, возможность подыскать  работу на рынке рабочей силы, а  также в некоторых случаях  – доходы других членов семьи. При  этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора. 

       Таким образом, увольнению подлежат сотрудники, которых увольнение затрагивает  в социальном плане меньше всего. 
 
 

       Следующим этапом процедуры высвобождения  персонала является информирование сотрудников о сокращении штата. 

       На  данном этапе сотрудники службы управления персоналом проводят такие мероприятия, как собрания, семинары, подготовку специальных бюллетеней, индивидуальные консультации по вопросам сокращения штата. 

       Действующее законодательство достаточно полно  регулирует вопросы высвобождения  работников при ликвидации юридических  лиц, сокращении численности или  штата, определяет взаимные права и  обязанности работодателя и работника, устанавливает меры социальной защиты высвобождаемых. 

       Работодатель  обязан своевременно, не менее чем  за три месяца, и в полном объеме предоставить органам службы занятости  информацию о возможных массовых увольнениях работников. 

       Форма предоставления информации предусмотрена  постановлением Совета Министров –  Правительства Российской Федерации  от 05.02.93 № 99 «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения» и включает в себя следующие данные: наименование организации, юридический адрес, списочную  численность занятых, причину массового  высвобождения, число и категории  работников, которых может коснуться  высвобождение, даты начала и окончания  высвобождения. 
 
 

       Работодатель  не позднее чем за два месяца обязан довести до сведения органа службы занятости данные о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда. 
 
 

       Заключительным  этапом процедуры высвобождения  персонала является работа с увольняемыми сотрудниками. 

       Психологи разработали ряд рекомендаций по проведению заключительного собеседования  с высвобождаемым сотрудником.