Иногда говорят о суммарной устойчивости системы, определяемой как сложный результат частных устойчивостей разных частей этой системы по отношению к направленным на них воздействиям (немаловажна в данном случае устойчивость относительно слабого элемента системы). При этом устойчивость целого (системы) зависит от наименьших относительных сопротивлений всех частей во всякий момент.

     Неустойчивость системы иногда связывают с ее кризисом. Кризисом будем считать любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, значительно отличному от стабильности и улучшения (ухудшения). В тектологии под кризисом понимается смена организационной формы системы. Форма — совокупность связей между элементами.     Следовательно, смена формы может состоять только либо в уничтожении прежних связей, либо в возникновении новых, либо в том и другом вместе. Но это значит, что сущность кризисов заключается в образовании или нарушении полных дезингрессий. Кризис есть процесс нарушения равновесия и в то же время процесс перехода к новому равновесию. Поэтому кризис — нормальное состояние любой системы. Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Кризисы же не всегда равнозначны ухудшению функционирования системы. Преодолеть отрицательный кризис в развитии системы можно двумя способами:

1)если  система исчерпала ресурсы своего  развития, ее можно объединить  с другой системой с той же главной функцией (желательно, чтобы вторая система была моложе);

2) развитие  одной подсистемы старой системы.

    Таким образом, кризис любой системы представляет собой переход от одного этапа ее  развития к другому. Однако не всякая система может самостоятельно пройти этот путь

успешно, порой его результатом является признание экономической системы

(организации)  несостоятельной, что чаще всего  приводит к ее ликвидации. Поэтому меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования организации, можно рассматривать как антикризисные.

Устойчивость  и управление изменениями  в организации

     Устойчивость организации во многом обусловлена системой управления, и в частности как ее составляющей — управлением изменениями.

Всякое  изменение обозначает перелом и  кризис. Как правило, именно кризисные  ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

     Кризис успеха характеризуется явно негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь выразительным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его необходимо диагностировать при сбоях в развитии предприятия. Снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности организации в конкурентной борьбе. Разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). В основном это изменения, рассчитанные на многие годы.

    Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие прогрессивное развитие.

    Следует отметить, что изменения редко происходят сами собой. Чаще всего они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления). В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие.

    Развитие — процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от измененияуровнем самоорганизации. Изменение осуществляется тоже в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, значит, случайность здесь играет доминирующую роль. Иными словами, наряду с организованностью и закономерной направленностью проявляется неорганизованность. Организованность развития заключается

не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям.

    Устойчивость — момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон — устойчивости и изменчивости.

     Различают внешние (изменения внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения. Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Ясно, что внутренние изменения

осуществляются  организацией в ответ на изменения  внешнего окружения, т. е. порождаются ими. Управлять, как правило, можно лишь внутрифирменными изменениями (этот факт иногда оспаривается), поэтому ниже рассматривается только этот тип изменений. Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д. Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации.

    Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Иногда управление такими изменениями называют рациональным инкрементализмом (в организации не происходит глубоких изменений). Однако они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны. Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов.

     Революционный процесс изменений для достижения преимуществ поотношению к конкурентам может быть желательным стратегически, хотя и встречать сопротивление со стороны персонала.

     Теоретически выделяется два крайних подхода к управлению изменениями:

эволюционный  и революционный. Управление революционными изменениями стали называть неудачным, на наш взгляд, термином «реинжиниринг». Эволюционное управление основано на системной стратегии вмешательства или стратегии организационного развития. Все чаще приоритет отдается последней стратегии, ориентированной на долгосрочную программу вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, изменения установок и поведения людей в целях повышения эффективности организации.

Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Излишние иерархические ступени не нужны, а властные отношения следует сводить к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

    Оценка целесообразности использования того или иного метода управления

изменениями зависит от многих факторов. Очень  важно отношение персонала к

переменам и понимание властных полномочий как менеджерами, так и сотрудниками. Ситуационная готовность организации к переменам в соответствии с той или иной концепцией должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столкнулась система.

    Управление изменениями может быть также спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или осознанным (целенаправленным).

Когда организация впервые сталкивается с внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной. Показатели деятельности организации отклоняются от намеченного плана. Внешние изменения требуют определенного времени для развития (имеется в виду промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия). Организация не может выработать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает. Как отмечалось, эти отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудшением конъюнктуры) или положительными (при неожиданном положительном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем — организационной культуры и базовых ценностей. При неблагоприятном изменении конъюнктуры весь комплекс внутрифирменных изменений организации важно завершить не позднее момента, когда финансовые потери достигают критической величины и

она терпит банкротство. При благоприятных  внешних изменениях с таким типом управления велик риск упустить новую возможность, которой, скорее всего, воспользуются конкуренты.

     Опыт, полученный организацией в ходе реактивного управления, может быть использован впоследствии для заблаговременного реагирования в случае

возникновения аналогичной ситуации, что позволяет  ей сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. При активном управлении разработка ответных мер на изменение внешнего окружения начинается задолго до их возникновения. При этом важно свести к минимуму срок выработки ответной реакции.

    В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного,открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров.

    Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы этими процессами руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке изменений со стороны уже работающих руководителей, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

     Однако для осуществления любого изменения недостаточно желания облеченных властью членов организации или рядовых работников. Для этого необходимо, чтобы участники процесса изменения обладали хотя бы потенциальными способностями формировать новые отношения, подходящие модели управления и др.

    Управление изменениями включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных направлений в деятельности организации с целью ее эффективного функционирования и активного развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки и планирования соответствующих процессов. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта, связанного с управленческой реакцией, на будущее. Чем слабее связь с прошлыми условиями, тем больше при прогнозировании и планировании необ-

ходимо  использовать факторные модели и  строить сценарии на основе экспертных и интуитивных методов.