В связи с этим представляют интерес  результаты обследования, проведенного ф. Лузенсом и его коллегами. Они  обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам  управленческой деятельности.

     1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

     2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).

     3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).

     4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

     Результаты  проведенного обследования представлены в таблице 1. 

      Таблица 1. Затраты времени на различные виды управленческой деятельности (в %).

 

     Исследования  показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени  на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками  внутри организации, 20% — непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации. "Эффективный" менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.

     Умение  анализировать и прогнозировать поведение работников в организации  всегда было исключительно важным качеством  для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Выбор стиля 

     Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль  управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут  вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он "демократ", но его действия подчиненные оценивают в терминах модели "ориентированный на задачу". Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.

     Применение  того или иного стиля руководства  зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.

     В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости отличных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведения может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью. К условиям, которые требуют незначительного уровня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин относит нетворческий характер управленческой деятельности, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напротив, такие факторы, как перенастраивающийся технологический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер управления, предполагает высокую степень адаптивности. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различный стиль поведения во взаимоотношениях с различными группами людей (вышестоящее руководство, коллеги-управленцы, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках малой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.

     Воспитание  адаптивного руководителя в практическом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие миллионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет. Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не значит, что он будет столь же эффективен на другой. Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерархии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и повышения уровня зрелости группы (компетенция, самостоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориентации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привыкли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет высокую ориентацию на отношения, то первые могут истолковать это как вседозволенность.

     Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по двум ориентациям. Это означает способность подчиненных ставить самим себе производственные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чувства привязанности чувством самостоятельности и ответственности.

 

Заключение

 

     В современных условиях искусство  управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность  предприятий и стабильность их предпринимательского успеха.

     Руководителю  следует всегда помнить, что реализация задач предприятия в рыночной среде не занимает должного места  в системе ценностей его работников и, следовательно, цели работников не  совпадают с предпочтениями руководства.

     Успех организации часто связан с доброжелательной и спокойной обстановкой в  его коллективе. Такая ситуация возникает  при ясном понимании правил работы, обслуживания клиентов, при принятии и четком соблюдении этих правил всеми  сотрудниками, внимательном отношении к пожеланиям и претензиям клиентов.

     Знание  побудительных мотивов сотрудника дает возможность руководителю создать  гибкую и почти индивидуальную систему  стимулирования. Для успешного мотивирования  сотрудника, прежде всего, необходимо ясно знать и понимать, что дает ему работа на вашем предприятии. Успех сотрудничества возможен только при внимательном и детальном рассмотрении выгод каждой из сторон. В данном случае – предприятия и руководителя, с одной стороны, сотрудника – с другой, клиента – с третьей.

 

Список используемой литературы

 

·  Виханский О. С. ,Наумов А. И. Менеджмент. Издательство: Экономистъ, 2006 г.с. 672.

·  Глухов В. В. Менеджмент. Издательство: Питер, 2008 г.с.608.

·  Герчикова И. Н. Менеджмент. Издательство: Юнити-Дана, 2007 г.с.512.

·  Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ 2003гг. с.218.

·  Кривокора Е.И., Кривокора Ю.Н. Статья "Проблемы оценки результатов труда управленческого персонала".Серия «Экономика», выпуск 2 с. 19-23.

·  Г. Минцберг. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров

·  Издательство: Олимп-Бизнес, 2008 г.с. 544.

·  Г. Минцберг. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Издательство: Питер, 2003 г.с. 512.

·  Шеметов П. В., Чередникова Л. Е. , Петухова С. В. Менеджмент. Издательство: Омега-Л, 2009 г.с. 408.

·  Цветков А. Н.Менеджмент. Издательство: Питер, 2009 г.с.176.

·  7 нот менеджмента. Лучшая практика управления. Издательство: Эксперт РА, 2008 г.с. 340