Управление процессами обучения и аттестации персонала – взаимосвязь и обусловленность

31

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Удмуртский государственный университет»

Институт права, социального управления и безопасности

Кафедра «Государственное и муниципальное управление»

специальность 061000 – «Государственное и муниципальное управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Управление процессами обучения и аттестации персонала – взаимосвязь и обусловленность»

(на примере ООО «Фармгарант» г. Чайковский)

Работу выполнила:

студентка Ю.Р. Шаршавина                       _____________________(подпись)

ИПСУБ, гр.3С-061000-45(к)

Проверил:

к.ю.н., доцент

А.А. Мухин                                                    _____________________(подпись)

Ижевск – 2012г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования связана, в первую очередь, с тем, что управление процессами обучения и аттестации, их взаимосвязь и обусловленность является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция, на которую не определена.

Такие нормативно-правовые акты, как Конституция РФ от 12 дек. 1993 г., Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01 фев. 2011 г., Устав Общества с ограниченной ответственностью «Фармгарант» от 1 янв 2011 г. содержат вопросы управления процессами обучения и аттестации персонала.

Объектом исследования являются общественные отношения в области управления обучением и аттестацией персонала организации.

Предметом исследования являются формы, методы, принципы управления процессами обучения и аттестации персонала в Обществе с ограниченной ответственностью «Фармгарант» г.Чайковский, нормативно-правовые акты, регулирующие эту деятельность.

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию управления процессами обучения и аттестации персонала в ООО «Фармгарант».

          Задачи исследования поставлены следующие:

                  изучение теоретических основ управления процессами обучения и аттестации персонала, их роль и значение, взаимосвязь и обусловленность;

                  анализ современного состояния системы управления процессами обучения и аттестации персонала в ООО «Фармгарант»;

                  определение проблем, связанных с методами управления процессами обучения и аттестации персонала в ООО «Фармгарант»;

                  разработка предложений совершенствования методов управления процессами обучения и аттестации персонала в ООО «Фармгаран»;

                  расчет экономической эффективности внесенных предложений.

          Методологией исследования выступают общенаучные методы (методы анализа и синтеза) и специально-научные методы (системный, сравнительный, статистический, математический).

          Источниковую базу работы составляют Конституция РФ от 12 дек. 1993 г., Трудовой кодекс РФ, Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 фев 1998 г. № 14, Устав Общества с ограниченной ответственность «Фармгарант» от 1 января 2011г., которые содержат вопросы управления процессами обучения и аттестации персонала.

          Теоретической основой работы явились труды отечественных исследователей, таких как  Бурганова Л.А., Игнатов В.Г., Кибанов А.Я.,., Никитов А. Н., Одегов Ю.Г. , Семыгин С.И., Урбанович А.Л., Босиди Л., Клейнера Г., Томпсона А.А. Стрикленда А.Дж, которые в своих работах раскрывают управление процессами обучения и аттестации персонала.

          Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

          В первой главе рассмотрены теоретические основы исследования управления процессами обучения и аттестации персонала, раскрыта сущность управления процессами обучения и аттестации персонала, их роль и значение, взаимосвязь и обусловленность, содержит описание методов управления процессами обучения и аттестации персонала.

          Во второй главе проведен анализ системы управления процессами обучения и аттестации персонала в ООО «Фармгарант». Приведена характеристика аптечного пункта – объекта исследования, раскрыта его кадровая политика, показаны методы обучения и аттестации персона, используемые на предприятии.

          В третьей главе обозначены проблемы, связанные с методами управления процессами обучения и аттестации персонала, разработаны предложения по их устранению и рассчитана эффективность их внедрения.

          В заключении на основе выводов работы даются предложения с рассчитанной эффективностью их внедрения.

          Список использованных источников и литературы состоит из нормативно-правовых актов, учебников и статьи из газет предприятия – объекта исследования.

           Общий объем курсовой работы составляет 37 страниц, из них основная часть 35 страниц, 2 страницы приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОБУЧЕНИЯ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1.           Роль и значение процессов обучения и аттестации персонала для работы организации в современных условиях, их взаимосвязь и обусловленность

          Сущность управления процессами обучения и аттестации персонала заключается в правильном подборе руководителем методов управления данными процессами.[1]

          Аттестация персонала — это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

           Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.[2]

          Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.[3]

          Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

          Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

         По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.[4]

          Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.[5]

         Предметом обучения являются:

                  знания – получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

                  умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

                  навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

                  способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность

          Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

                  результаты аттестации;

                  индивидуальные планы развития;

                  заявки и пожелания от самих сотрудников;

                  стратегия развития организации.

         Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность. Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящихся в распоряжении организации ресурсами.[6]

         Существует множество целей обучения персонала организации. Перечислим некоторые из них:

                  получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для                                                                                                                                                                                           работы;

                  поддержание профессионального уровня персонала;

                  подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

                  подготовка к продвижению по службе;

                  знакомство персонала со стандартами работы организации, стратегией развития, технологией деятельности;

                  поддержание позитивного отношения к работе;

                  формирование чувства причастности к организации, мотивация к дальнейшей работе.

          Потребность в обучении персонала может быть запланированная, связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная.

          Существует несколько стратегий, которые использует организация при обучении своего персонала:[7]

                  можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры;

                  можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов организации;

                  можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы организации и ориентируясь на собственные задачи.

         Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется организациями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития организации и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала – это конкурентное преимущество организации, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.

          Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения.

     Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

                  входной контроль;

                  текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

                  заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

                  контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

          Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное – знать, какого результата ждет организация от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.[8]

        Таким образом, сущность управления процессами обучения и аттестации персонала заключается в проведении работодателем профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников, обучении их вторым профессиям в организации на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

1.2.           Методы управления процессами обучения и аттестации персонала и их характеристика

         Методы управления процессами обучения и аттестации персонала – это способы воздействия субъекта управления на объект управления (работник, коллектив) с целью получения сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы, формирования чувства причастности к организации, мотивации к дальнейшей работе.

          В системе методов управления процессами обучения и аттестации персонала выделяются общие методы. К ним традиционно относятся экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально-психологические методы.

         Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов.

         Экономическими методами являются планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности, которая вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.[9]

          К организационно-административным относят следующие методы:

                  обязательного предписания (выражается, например, в приказах);

                  согласительный (нахождение компромисса в процессе консультаций, коллективного обсуждения);

                  рекомендации, пожелания;

                  организационного регламентирования (установление нормирования, инструктирования).

          Применение организационно-административных методов воздействует на персонал. Поведение сотрудников бывает вынужденным или навязанным; пассивным, осознанным, внутренне обоснованным.[10]

         Социально-психологические методы управления – это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи сотрудников организации. Необходима серьезная подготовка для применения данного метода, а именно психологические характеристики  каждого сотрудника. Применяя подобные методы, используют авторитет некоторых лидеров в трудовом коллективе, убеждение, здоровую конкуренцию, культурные традиции.[11]

          Используемые в практической деятельности методы управления являются, как правило, комплексными, т.е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы. При этом отдельные методы как бы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяют комплексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов.[12]

     Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

                  ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, но иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам;

                  классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников;

                  шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику;

                  метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредотачивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

          Так как процедура аттестации напрямую зависит от результата обучения работников организации, рассмотрим методы обучения персонала. Методы развития профессиональных знаний и навыков могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.[13]

          Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающего. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

          Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

          Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь, – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.[14]

         Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны методы обучения вне рабочего места (лекция, практическая ситуация, деловые игры, самостоятельное обучение).[15]

          Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе обучения аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения в том, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся.

          Практическая ситуация. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе обсуждения лежит дискуссия, в которой обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для использования данного метода от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.[16]

         Деловые игры представляют собой метод обучения наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр заключается в том, что, они дают возможность сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических, управленческих и поведенческих навыков. Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени. Эффективный разбор деловой игры требует участия специально подготовленных инструкторов.

          Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там и тогда, когда ему удобно. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи, - обучающийся предоставлен самому себе.[17]

          Процесс обучения в организации состоит из этапов: анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей; оценка процессов обучения.

          Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводится в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводится отбор методов для обеспечения наилучших результатов.    

          Факторы, влияющие на то, какое обучение будет проводиться, зависят и от окружающей среды и от самой личности.

         Влияние окружения включает:

                  наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть освобождены в определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств, для оплаты учебных мероприятий;

                  качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся;

                  качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место;

                  культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.

          Влияние самого работника на обучение включает:

                  стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении;

                  мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов поведения, принятых в организации;

                  личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации;

                  личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины);

                  личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии;

                  потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения;

                  способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач?

        Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами.  

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОБУЧЕНИЯ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ФАРМГАРАНТ» Г. ЧАЙКОВСКИЙ

2.1. Характеристика деятельности аптечного пункта

          Аптечный пункт ООО «Фармгарант» в городе Чайковском является одним из предприятий аптечного холдинга «Пермфармация».     В состав холдинга данный аптечный пункт входит с 1 января 2011 года. Тогда была получена лицензия на осуществление фармацевтической деятельности.

         На сегодняшний день аптечный пункт представляет собой конкурентно способное предприятие, занимающееся фармацевтической деятельностью по нескольким направлениям.[18]

         Во-первых, розничная продажа медикаментов,  лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, косметических средств и изделий медицинского назначения населению, в том числе и по индивидуальным заказам.

         Во-вторых,  отгрузка медикаментов и изделий медицинского назначения  оптовым покупателям, к которым относятся предприятия и организации города Чайковский и Чайковского района.

         В-третьих, аптека участвует в программе Дополнительного Льготного Обеспечения (ДЛО) граждан по Федеральной и Региональной льготе.

         На сегодняшний день задача №1 для сети и для каждой аптеки и аптечного пункта в отдельности – это оказание качественной лекарственной помощи населению, что является одним из важнейших факторов успешной фармацевтической деятельности предприятия. Главным преимуществом сети перед конкурентами является ведение честного бизнеса по отношению к покупателю, а именно соблюдение стандартов фармацевтической деятельности.

           Отношения между работниками строго регламентируются общими для всех правилами, которые прослеживаются через внутриорганизационные принципы, систему ценностей и убеждений предприятия, моральные нормы и правила, а также через официальные документы предприятия:

                  Устав Общества с ограниченной ответственностью «Фармгарант»;

                  Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Фармгарант»;

                  штатное расписание;

                  должностные инструкции работников предприятия;

                  коллективный договор группы компаний «Пермфармация»;

                  положение об аптечном пункте.

          Все официальные документы утверждены Директором предприятия и заверены его подписью.

          Со всеми названными документами ознакомлены все сотрудники аптечного пункта, что подтверждается их личными подписями на последних страницах каждого документа.

2.2 Методы обучения и аттестации персонала, используемые в ООО «Фармгарант»

     Предприятие считает необходимым поддерживать профессиональную квалификацию специалистов путем обучения каждого из них во внешних организациях или в рамках системы подготовки кадров общества.[19]

         Согласно уставу ООО «Фармгарант» на работу в аптеки и аптечные пункты аптечной сети принимаются лица, имеющее среднее или высшее фармацевтическое образование

           На данный момент в рассматриваемом аптечном пункте работают 6 провизоров и фармацевтов, которые составляют профессиональный,  компетентный коллектив под руководством заведующей аптечным пунктом.

Таблица 1

Качественная характеристика персонала ООО «Фармгарант»

          В данной таблице представлены данные о количестве человек – работников аптечного пункта, имеющих высшее и среднее-профессиональное образование, также сотрудников можно сравнить по опыту работы. Данные приведены в процентном и количественном соотношении.

     Сотрудники – это, прежде всего стратегический ресурс, на котором основаны все успехи предприятия, и одновременно – люди с их потребностями и проблемами. Кадровая политика  развития  аптечной сети основана на стратегии развития ООО «Фармгарант» и его традициях. Аптечная сеть ведет себя на рынке труда и по отношению к своим сотрудникам как цивилизованный, законопослушный, но требовательный работодатель.

       Согласно Трудовому кодексу РФ, те сотрудники предприятия, которые желают получить высшее фармацевтическое образование, имеют право на ученический отпуск во время сессий. В данное время двое сотрудников аптечного пункта проходят обучение в Пермской Государственной Фармацевтической академии.

          Каждый сотрудник обязан раз в пять лет пройти курсы повышения квалификации и получить соответствующий сертификат. Чаще всего это происходит с отрывом от производства. При этом сохраняется средний размер оплаты труда.

Стратегия и кадровая политика[20]

     Цели работы с персоналом:

                  добиться полного качественного и количественного соответствия состава персонала стратегическим целям и задачам аптечной сети и поддерживать это соответствие;

                  обеспечивать высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач аптечной сети;

                  обеспечивать достаточный уровень удовлетворенности персонала работой на предприятии;

                  развивать и поддерживать преданность сотрудников к компании;

                  удерживать расходы на персонал в рамках, определяемым текущим финансовым положением предприятия;

                  молодым специалистам, принимаемым на работу после обучения, предприятие обеспечивает благоприятные условия для вхождения в коллектив и предоставляет широкие возможности профессионального развития, а также продвижение по службе;

                  молодым специалистам, принимаемым во время обучения, предприятие предоставляет благоприятные условия для завершения образования и повышения квалификации;

                  ветераны профессии рассматриваются как хранители накопленного опыта. Их привлекают к наставничеству и обучению молодежи.

     Корпоративная культура.

          Предприятие поддерживает:

                  творческую атмосферу, высокую трудовую активность;

                  исполнительскую дисциплину, стремление к успеху;

                  уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений;

                  гордость за свое предприятие, преданность его целям, уважение к традициям;

                  поддержание социальной стабильности;

                  уважение к ветеранам, поддержка рабочих династий и положительный настрой к молодежи;

                  поддержка семейных ценностей сотрудников;

                  управление деятельностью и взаимодействие между сотрудниками аптечной сети на всех уровнях организуется руководителями по принципу « Мы работаем вместе!»

     Обучение руководителей подразделений и отделов – основной приоритет при формировании планов и бюджетов обучения аптечной сети.

     Каждый руководитель проходит обучение не реже 1 раза в 2 года.

           Обучение руководителей нацелено на развитие управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений), умения работать в условиях программного управления, жестких требований к срокам и качеству выполняемой работы, навыков  работать с коллегами и подчиненными в духе «мы работаем вместе», повышения квалификации в профессиональной сфере.

          Среди важнейших целей, профессиональной подготовки руководителей аптечных пунктов можно выделить следующие:

                  дать знания, необходимые для успешного решения стоящих перед руководителем задач;

                  обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства;

                  дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы;

                  способствовать успешному достижению целей акционерного общества.

         Согласно должностной инструкции руководитель аптечного пункта:

                  в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения работниками аптечного пункта;

                  осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров, несет ответственность за уровень их квалификации;

                  организует учебно-воспитательный процесс;

                  утверждает локальные акты предприятия;

      представляет к поощрению, налагает взыскания на работников;

      планирует работу по повышению квалификации работников и отправляет свои предложения в офис на рассмотрение;

      имеет право требовать отчетности за работу любого сотрудника учреждения;

      осуществляет контроль за выполнением работниками учреждения своих трудовых обязанностей, в том числе путем посещения занятий, воспитательных мероприятий.             

     Обучение резерва – второй по значимости приоритете при формировании планов и бюджетов обучения сети.

     Обучение резерва на замещение должностей административных руководителей проводится в целях формирования у них соответствующих знаний и навыков.

     Предприятие проводит обучение сотрудников охране труда, технике безопасности и  другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.

     При организации обучения соблюдается разумный баланс между внутренними и внешними ресурсами обучения с учетом качества, целесообразности и экономичности проводимых мероприятий.

     Каждый вновь принимаемый в аптечный пункт сотрудник обязан прослушать инструктаж на рабочем месте.

     Также применяется метод наставничества, то есть каждому вновь принятому сотруднику приказом по предприятию предоставляется наставник из числа наиболее опытных работников,  который в течение определенного времени, как правило, месяца, стажирует молодого специалиста, знакомит его со спецификой работы. По истечении данного периода времени составляется отчет о проделанной работе за подписью инструктируемого и его наставника. Далее этот отчет предоставляется директору аптечного пункта и территориальному менеджеру.

     Периодически, примерно раз в месяц, на предприятии проводятся лекции и тренинги по ранее объявленным темам. План по обучению составляется в начале текущего года отделом маркетинга и утверждается директором. Например, в начале осенне-зимнего сезона, это, как правило, обучение на темы лечения и профилактики гриппа и ОРВИ. Представляются новые препараты различных фармакологических групп, применяемые для лечения данных заболеваний, витаминные комплексы для их профилактики, средства для укрепления иммунитета. В весенне-летний период это могут быть тренинги и лекции по противоаллергическим препаратам и т.д. У каждого сотрудника имеется конспекты данных лекций с подписью руководителя аптечного пункта.

     Также проводятся различные тренинги по умению предлагать и продавать товар, психологии продаж по современной торговой технике, организации торгового процесса и по программному обеспечению по современным лекарственным препаратам по совместимости лекарств по сопутствующим товарам по маркетингу и менеджменту, организации фармакологии и фармации правовых знаний, конфликтологии и т.д.

     В целях повышения розничного товарооборота, определения степени эффективности труда каждого работника, повышения качества обслуживания покупателей и выявления лучшего специалиста каждый год на предприятии проводится корпоративный конкурс «Лучший провизор-консультант». Его методика разрабатывается отделом персонала и утверждается директором предприятия.

     Данный конкурс является для каждого сотрудника возможностью проявить себя как специалиста, а для руководителя –   проверкой каждого работника на соответствие занимаемой должности.

     Ранее изученные методы управления процессами обучения и аттестации персонала показывают, что к методам ООО «Фармгарант» можно отнести все выше перечисленные: экономические, административные, социально-психологические.

     Среди экономических методов управления данными процессами преобладают методы увеличения заработной платы в связи с увеличением личного розничного товарооборота сотрудников.

     К организационно-административным методам управления процессами обучения и аттестации персонала ООО «Фармгарант» можно отнести следующие методы:

      обязательного предписания (например, приказы о направлении на курсы повышения квалификации);

      рекомендации, пожелания (например, со стороны заведующей аптечным пунктом могут быть сформулированы пожелания к администрации аптечной сети об интересующих темах для обучения);

     Социально-психологические методы управления процессами обучения и аттестации персонала тоже имеют место. Среди них можно выделить письменные характеристики, которые пишутся администрацией аптечной сети и лично заведующей аптечным пунктом в высшие учебные заведения на сотрудников, проходящих там обучение и курсы повышения квалификации.

     Таким образом, все методы управления процессом обучения и аттестации персонала (организационно-административные, экономические, социально-психологические) находят свое применение в управлении персоналом ООО «Фармгарант».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ОБУЧЕНИЯ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ФАРМГАРАНТ»

3.1. Проблемы методов управления процессами обучения и аттестации персонала в ООО «Фармгарант»

     Обучение и аттестация персонала не могут быть самоцелью для организации. На обучение и аттестацию тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития.

     Для работника польза от обучения состоит в следующем:

      более высокая удовлетворенность своей работой;

      материальная заинтересованность, в первую очередь, связанная с увеличением личного розничного товарооборота;

      рост самоуважения;

      рост квалификации, компетентности;

      расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

   В процессе изучения данной темы, я выделила несколько проблем управления процессами обучения и аттестации:

1.      Проблема финансирования обучения сотрудников организации.

     Данная проблема касается лиц, которые получают высшее образование, обучаясь на коммерческой основе, т.е. за свой счет.

     Часто курсы повышения квалификации не оплачиваются администрацией аптечной сети в полном объеме.

2.      Проблема несвоевременной информированности сотрудников о проходящих курсах повышения квалификации.

За информированность сотрудников аптечной сети о тех или иных мероприятиях, связанных с их обучением в ООО «Фармгарант» отвечают сотрудники отдела персонала и отдела маркетинга администрации аптечной сети.  Несвоевременная отправка электронной почты офисом в аптечные пункты приводит к несвоевременному информированию об обучении заведующих, что в свою очередь является причиной не прохождения сотрудниками курсов повышения квалификации в связи с ограниченными временными ресурсами.

3.      Проблема отсутствия индивидуальных планов по обучению для аптечного пункта.

     Данная проблема связана, в первую очередь, с тем, что исследуемый аптечный пункт входит в состав крупной аптечной сети. Планы по обучению  составляются офисом централизованно на весь календарный год. Отсутствует индивидуальный подход при составлении планов по обучению  для каждой аптеки. Это не совсем правильно, так как по моему собственному наблюдению, то, что подходит для крупных аптек в краевом центре, не всегда приемлемо для мелких аптек и аптечных пунктов на периферии.

     Таким образом, на данный момент в ООО «Фармгарант» существует три проблемы методов управления процессами обучения и аттестации персонала:

1.                  проблема финансирования обучения сотрудников организации;

2.                  проблема несвоевременной информированности сотрудников о проходящих курсах повышения квалификации;

3.                  проблема отсутствия индивидуальных планов по обучению для аптечного пункта.

3.2. Разработка предложений по совершенствованию методов управления процессами обучения и аттестации персонала и расчет их эффективности

     Предложения по совершенствованию методов в связи с финансированием обучения сотрудников организации:

      увеличение финансирования обучения персонала;

      сокращение штата работников, путем увольнения тех, кто не смог пройти аттестацию;

     Увеличение финансирования обучения персонала со стороны администрации зависит от перераспределения оборотных фондов аптечной сети.

     Сокращение штата работников, путем увольнения тех, кто не смог пройти аттестацию заключается в отсеивании неквалифицированных кадров.

     Предложение по совершенствованию методов в связи с несвоевременным информированием сотрудников о проходящих курсах повышения квалификации:

      назначение и контроль руководством ответственного лица в аптечном пункте за своевременное предоставление информации;

      более тесное сотрудничество с офисом для обмена информацией по данному вопросу;

     Назначения и контроль ответственного лица в аптечном пункте за своевременное предоставление информации и более тесное сотрудничество с офисом по данному вопросу зависит в большей степени от администрации аптечной сети. Контроль может проходить раз в неделю.

    Предложение по совершенствованию методов в связи с проблемой отсутствия индивидуальных планов по обучению для аптечного пункта:

      назначить в аптечном пункте ответственного за составление плана по обучению персонала на календарный год;

     Решение этой проблемы зависит от заведующей аптечным пунктом и ее распоряжения. Заниматься разработкой планов по обучению может заместитель заведующей.

     Таким образом, для совершенствования методов управления процессами обучения и аттестации персонала были предложены несколько пути решения существующих проблем.

      Оценку эффективности внесенных предложений  по совершенствованию методов управления процессами обучения и аттестации персонала можно провести несколькими способами.

1. Для расчета эффективности по увеличения финансирования обучения персонала использовать математические расчеты не будем, так как данный пункт находится в ведении офиса, а не отдельного аптечного пункта.

2. Для расчета эффективности по назначению ответственного лица в аптечном пункте за своевременное предоставление информации использовать математические расчеты не будем. Можно только порекомендовать заведующей аптечным пунктом делать раз в неделю запрос в офис о планах по обучению и аттестации персонала.

3. Для расчета эффективности по составлению планов по обучению персонала на текущий год можно использовать критерий оценки эффективности определенного тренинга или лекции. Это может быть прирост прибыли, полученной в результате реализации дополнительного объема продукции, работ, услуг, тыс. руб. (∆П):

∆П = Пфакт - Пб ,

где Пфакт - прибыль от фактического выпуска (в результате получения новых знаний и др.), тыс. руб.;

Пб – прибыль базовая (до внедрения новых технологий), тыс. руб. 

     Например, до лекции по витаминным препаратам недельная выручка по данной фармакологической группе была 20 тыс. руб, а после прослушивания лекции о новых препаратах – 25 тыс. руб.

∆П = 25-20=5 тыс.руб

Таблица 2

Эффективность предложений, внесенных для совершенствования методов управления процессами обучения и аттестации персонала 

Социальная эффективность проявляется в повышении уровня заработной платы, удовлетворенности результатами собственного труда, улучшении условий жизни, сохранении и укреплении здоровья человека.

Показателями социальной эффективности могут быть: 

      доля объема продаж фирмы на рынке;

      послепродажный сервис;

      квалификационный уровень кадров и т. п.

Социальный эффект трудно измерить количественно. Такие показатели в сфере управления, как повышение квалификации управленческого персонала, обоснованность управленческих решений, культура управления и другие, не измеряются вообще или измеряются неполно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией.

     Целью данного исследования была разработка предложений по совершенствованию управления процессами обучения и аттестации персонала в обществе с ограниченной ответственностью «Фармгарант» г. Чайковский

     В ходе достижения цели были поставлены задачи, которые соответствуют главам курсовой работы.

     В первой главе изучены  теоретические основы исследования управления процессами обучения и аттестации персонала.

     Во второй главе был проведен анализ системы управления процессами обучения и аттестации персонала в ООО «Фармгарант».

     В третьей главе обозначены проблемы, связанные с методами управления процессами обучения и аттестации персонала, разработаны предложения по их устранению и рассчитана эффективность их внедрения. Они звучат следующим образом:

      проблема финансирования обучения сотрудников предприятия;

      проблема несвоевременной информированности сотрудников о проходящих курсах повышения квалификации.

      проблема отсутствия индивидуальных планов по обучению для аптечного пункта.

Исходя из проблем, были разработаны нижеследующие предложения по совершенствованию методов управления процессами обучения и аттестации персонала:

1.      Увеличение финансирования обучения персонала со стороны администрации аптечной сети (экономического эффекта от реализации данного мероприятия не будет).

2.      Сокращение штата работников, путем увольнения тех, кто не смог пройти аттестацию.

3.      Назначение и контроль ответственного лица в ООО «Фармгарант» за своевременное предоставление информации.

4.      Назначение в аптечном пункте ответственного за составление плана по обучению персонала на календарный год и контроль выполнения этого плана.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1.             Конституция РФ от 12 дек. 1993 г. (ред. 30.12.2008). – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. – 31 с.

2.             Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01 фев. 2011 г. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2011. – 158 с.

3.             Устав Общество с ограниченной ответственностью «Фармгарант» от 01 января.11г. – Пермь, 2011. – 16 с.

Литература

4.             Бурганова Л.А. Теория управления/ Л.А. Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 139 с.

5.             Дорофеева Л.И. Менеджмент. Конспект лекций/ Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2008. – 98 с.

6.             Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. -  657 с.

7.             Никитов А. Н. Менеджмент. Курс лекций/ А. Н. Никитов, О. А. Орчаков, Т. В. Барт, С. З. Салаватов. – М.: МИЭМП, 2007. – 76 с.

8.             Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Экзамен, 2006. – 357 с.

9.             Осипов А.К. Критерии эффективности управления. Методические указания по выполнению разделов курсовых работ и выпускной квалификационной работы для студентов специальности (направления) «Государственное и муниципальное управление»/ А.К. Осипов, Е.А. Коротаева, И.Ю. Чазова, И.А. Мухина, А.А. Мухин. – Ижевск: Jus est, 2010. - 73 с.

10.        Рудометова Е.В. Благородная миссия. Корпоративная книга, посвященная 70-летию «Пермфармации». – Пермь.: Книжная площадь, 2009. – 173 с.

11.        Урбанович А.Л. Психология управления/ А.Л. Урбанович. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 329 с.

           Статьи из газет

12.        Корпоративная газета «Пермфармация» - г. Пермь,  №№ 7, 9, 2009; № 1, 2010, №№5,8 2011.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Положение о ПРОВЕдеНИЕ КОНКУРСА

«лУЧШИЙ ПРОВИЗОР-консультант»

1. Цель

Конкурс проводится в целях повышения розничного товарооборота, определения степени эффективности труда каждого работника, повышения качества обслуживания покупателей и выявления лучшего провизора-консультанта.

2. Общие положения

Конкурс проводится в номинации: «Лучший провизор-консультант розничного отдела».

Конкурс проводится ежегодно.

В конкурсе участвуют все провизоры–консультанты аптечной сети.

Срок проведения конкурса: 7 месяцев, после издания приказа по предприятию.              

3. Порядок подготовки конкурса

Подготовка проведения конкурса осуществляется отделом персонала, совместно с отделом продаж.

Включает в себя:

- подготовку приказа о проведении конкурса и утверждении состава экспертной комиссии;

- подготовку необходимой документации;

- разработку сроков и графиков работы экспертной комиссии;

- определение зоны ответственности членов экспертной комиссии;

- организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения конкурса (доведение положения до сведения управляющих структурными подразделениями, заведующих аптеками и аптечными пунктами, провизоров – консультантов).                                         

4. Порядок оценки конкурсантов

Для конкурса избирается экспертная комиссия из 7 человек – специалистов в оцениваемой области деятельности. В состав комиссии входят 2 представителя от заведующих аптеками/аптечными пунктами, 2 представителя от управляющих структурными подразделениями, менеджер по персоналу, ведущий специалист по развитию и обучению персонала, начальник отдела розничных продаж, исполнительный директор. В экспертной комиссии избирается председатель.

Экспертная комиссия:

- имеет право вмешиваться в ход конкурса и вносить необходимые изменения;

- имеет право привлекать заведующих аптеками/аптечными пунктами для уточнения данных и получения более подробной характеристики о конкурсантах;

- в финале оценивает конкурсантов, а также может провести собеседование с каждым лично;

По окончанию конкурса материалы конкурса передаются в отдел персонала и хранятся в личном деле провизора-консультанта.

5. Процедура проведения конкурса

I Тур (4 месяца)

На этом этапе конкурс проходит внутри каждой аптеки. Для оценки используются следующие критерии:

Критерии имеют следующий вес:

- средняя стоимость покупки - 25%

- средняя стоимость упаковки - 35%

- среднечасовая выручка сотрудника - 40%

В таблице выводится суммовой результат по всем критериям в процентах - ежемесячно, а затем за 4 месяца, согласно Методике расчетов.

Таблицу заполняет заведующий аптекой и передает в отдел персонала ежемесячно до 5 рабочего дня месяца следующего за отчетным месяцем в электронном и бумажном виде. В конце I тура, после предоставления таблиц от заведующих, комиссия в течение 2 рабочих дней анализирует результаты и определяет участников прошедших во второй тур.

Во второй тур выходят 50% участников из каждой аптеки (при нечетном количестве сотрудников округление в большую сторону) с наибольшей суммой общего итога за 4 месяца.

Список сотрудников, прошедших во II тур доводится до сотрудников в электронном виде.

II Тур (2 месяца)

На этом этапе проходит общий конкурс по аптечной сети «Пермфармация».

Конкурсанты оцениваются сторонними проверяющими по критериям соблюдения стандарта провизора . Сторонние проверяющие оценивают диалог провизора с двумя клиентами. По результатам оценки двух диалогов выводится сумма баллов. Максимальная сумма баллов – 56 баллов.

На каждого конкурсанта должно быть оформлено по 5 оценочных листов за два месяца проведения II тура. В конце II тура подводится общий итог по сумме пяти оценочных листов.

Оценочные листы передаются в отдел персонала в последний день месяца проведения II тура в бумажном виде. Комиссия в течение 2 рабочих дней обсчитывает результаты и определяет участников прошедших в финал.

По окончании второго тура в финал выходят десять человек с наибольшим количеством баллов.

При решении спорных ситуаций преобладающий вес имеет сотрудник с наибольшим общим итогом за 4 месяца .

Список сотрудников, прошедших в финал доводится до сотрудников в электронном виде.

Финал

В финале принимают участие 10 конкурсантов.

Финал проходит в один день в третью пятницу седьмого месяца, при участии всей экспертной комиссии.

Финал состоит из трех этапов:

              - тест на знание аптечной продукции;

              - решение ситуационной задачи;

              - презентация лекарственного препарата выбранного комиссией;

По мере необходимости с финалистами может быть проведено собеседование.

Экспертная комиссия отбирает трех победителей по наибольшему количеству баллов.

Результаты финала оформляются протоколом экспертной комиссии.

В случае отказа от участия в финале одного из конкурсантов, в финал выходит следующий конкурсант по результатам II тура.

6. Награждение

По итогам финала:

За 1 место – награждение путевкой за границу на 7 дней (Египет или Турция);

За 2 место – денежная премия – 10 тыс. рублей;

За 3 место – денежная премия – 5 тыс. рублей;

Всем участникам финала – надбавка к окладу сроком на один год – 1 тыс. рублей; со следующего месяца после окончания конкурса и вручение дипломов.

Отдел персонала в десятидневный срок после проведения финала готовит итоговый приказ о результатах конкурса.