Управление персоналом

      Банк  данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными.

      В базе данных накапливается и постоянно  обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.

      В этой связи открывается принципиально  новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

      К разработке информационного обеспечения  службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации. 

      Основу  технического обеспечения системы  управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

      КТС должен обеспечивать решение задач  управления с минимальными трудовыми  и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

      В связи с этим эффект применения КТС  в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

      КТС должен обладать информационной, программной  и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

      Исходными данными для выбора технических  средств являются:

• характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;
• характеристики технологического процесса обработки информации;
• технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

         Основными характеристиками задач, которые должны учитываться  при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т. д.);
• объем входной и выходной информации по указанным носителям;
• объемы вычислительных работ;
• сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;
• формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

         При выборе оборудования следует учитывать назначение и  состав комплектов оборудования и его основные характеристики:

• производительность при выполнении технологических операций;
• надежность работы;
• совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;
• стоимость оборудования;
• состав и количество обслуживающего персонала;
• площадь, требуемая для размещения оборудования.

  Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

  Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

  Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

  Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

  Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

  Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

• характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
• содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
• описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
• права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

  Задача  определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

  Следует отметить, что принципиальных отличий  в подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

   В качестве примера может быть представлен  подход для определения численности  административно-управленческого персонала  отдела маркетинга с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид: 
 

  где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

  n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

  m_i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

   t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

  Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

  К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени;

  К_фрв – коэффициент фактического распределения времени;

  t_p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

   Коэффициент необходимого распределения  времени (К_нрв) рассчитывается следующим образом:

  

   где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного  процесса (           ); как правило, находится в пределах                        ;

  К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

  К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

   Коэффициент фактического распределения  времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

  Следует отметить, что в общем виде формула  Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

   Для пользования формулой Розенкранца  в плановых расчетах следует придать  ей такой вид: 

    

  так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны.

  Пример  расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 8.

7. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

  Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

  Важной  составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

1. управленческий – приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;
2. личностный – самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;
3. социальный – социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.