Управление персоналом в организации

     │

     │

60% ├

     │

     │       *

40% ├

     │

     │

20% ├           *   *           *   *

     │

     │   *

     └───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬─  респонденты

         1   2   3   4   5   6   7   8 

    1 - удовлетворены работой

    2 - не удовлетворены работой

    3 - затрудняются ответить

    4 - связывают выработку и оплату

    5 - не удовлетворены зарплатой

    6 - считают стимулом премирование  за год

    7 - считают стимулом премирование  за выполнение работы

    8 - подпишут долгосрочный контракт  при покупке жилья 

Рис. 4. Оценка удовлетворенности персонала

системой  мотивации 
 
 

100 ┌   ┌──────────┐

    │  │    10    │ 1                  1 - удовлетворены

    │  ├──────────┤                    2 - затруднились   ответить

80 ├   │    20    │ 2                  3 - не удовлетворены

    │  │          │

    │  ├──────────┤

60 ├   │    70    │ 3

    │  │          │

    │  │          │

40 ├   │          │

    │  │          │

    │  │          │

20 ├   │          │

    │  │          │

    │  │          │

  0 └──┴──────────┴──────── 

Рис. 5. Удовлетворенность персонала выполняемой работой 
 
 
 
 
 
 
 

200% ┌

     │

     │

     │  ┌───────┐

150% ├   │  35%  │ 1   1 - работникам  подразделений предоставляется

     │  │       │         мало самостоятельности в распределении

     │  ├───────┤         премии

     │  │ 95%  │ 2   2 - низкая оплата труда

100% ├   │       │     3 - не учитывается квалификация  работника

     │  │       │

     │  │       │

     │  │       │

50% ├   │       │

     │  │       │

     │  ├───────┤

     │  │  25%  │ 3

  0% └──┴───────┴────────── 

Рис. 6. Недостатки существующей системы оплаты труда 
 
 
 
 
 

    Вопрос: "Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?" 

200% ┌

     │

     │  ┌───────┐

     │  │  60%  │ 1

150% ├   │       │          1 - организация  бесплатного   питания в

     │  │       │              рабочее время

     │  │       │          2 - организация места отдыха

     │  ├───────┤          3 - улучшение раздевалок и туалетов

100% ├   │  50%  │ 2

     │  │       │

     │  │       │

     │  ├───────┤

50% ├   │  60%  │ 3

     │  │       │

     │  │       │

     │  │       │

  0% └──┴───────┴────────── 

Рис. 7. Ответ  на вопрос 
 
 
 
 
 
 
 

    Вопрос: "Подписали бы вы долгосрочный контракт с организацией?" 

80% ┌

    │

70% ├                ┌────────┐

    │                │  70 %  │

60% ├                │        │

    │                │        │

50% ├                │        │

    │                │        │

40% ├                │        │

    │                │        │

30% ├   ┌────────┐   │        │

    │   │  30 %  │   │        │

20% ├   │        │   │        │

    │   │        │   │        │

10% ├   │        │   │        │

    │   │        │   │        │

0% └───┴────────┴───┴────────┴───────

            да           нет 

Рис. 8. Ответ  на вопрос 

    Вместе  с тем немало сотрудников (10%) из числа производственных рабочих указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия (рис. 5, 7).

    Анализ  анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

    Методы стимулирования труда персонала предлагаемые для применения на предприятии, представлены на рис. 10. 
 

                            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Основные  предложения, сделанные по результатам  проведенного исследования, сводятся к следующему.

    Система материального стимулирования может  быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости  от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного  пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

    Премирование  сотрудников за реальные достижения. Так, в настоящее время самой  значительной проблемой на предприятии  является очень высокая себестоимость  продукции, рентабельность продаж практически нулевая, прибыль предприятие получает за счет внереализационных доходов. В то же время при адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием. Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.[ "Управление персоналом", 2006, N 5 И.Варданян Подписано в печать 22.02.2006]

5.Система служебно-профессионального продвижения

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных  ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

     Рассмотрим  систему служебно-профессионального  продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рис.11)

 

     Рис. 11 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации. 

     Первый  этап-работа со студентами старших  курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты  подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

     Второй  этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым  специалистам назначается испытательный  срок (от одного до двух лет), в течение  которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

     Третий  этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям  низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.