Управление персоналом в кризисной ситуации

    1. Дать понять всем, что руководитель  действительно владеет ситуацией.

    2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

    3. Не терять хладнокровие, не впадать  в панику, не реагировать слишком  бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

    4. Специально замедлять шаг, дабы  персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

    Иными словами, любой руководитель внутренне  должен быть готов к тому, что  кризис может возникнуть в любой момент. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Российский  опыт управления

    В результате кризиса 17 августа 1998 г. в  России рубль подешевел, что потребовало  расширенного выхода на мировые рынки. Однако поведение покупателей в кризисных условиях меняется. Исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм. Товары с популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этих ситуациях предприятиям рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проанализировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокращении персонала, снижении расходов на маркетинг, повышении ликвидности фирмы, — т.е. ввести жесткий контроль за финансовыми потоками.

    Роль  человека в процессе нововведений велика. Он остается главной реальной силой и основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента.

    При переходе к новым организационным  формам меняется роль высшего руководства  компании, поскольку:

• решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
• разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки целей;
• частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических решений требует отхода от жесткого фиксирования конкретных целей и норм на определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;
• необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим руководством и менеджерами подразделений компании.

    Управление  кадрами на российских предприятиях в настоящее время рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работников занимается отдел технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить.

    Таким образом, между службами предприятия  возникло своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ответственность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегрировать различные функции управления персоналом. Отсутствие необходимой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры службы персонала становятся все острое.

    Поскольку функции управления персоналом на предприятиях выполняют разные подразделения, работа с кадрами на предприятии не персонифицирована: каждый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится «ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, не анализирует причины его производственных успехов или неудач.

    Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управления предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количественные и качественные характеристики персонала предприятия, не уделяют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадровые службы предприятия привести в соответствие требованиям современного производства, изменив функции данных служб и характер работы.

    Логика  борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

    Удачно  подобранный трудовой коллектив  предприятия должен представлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отношения к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов, методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.

    Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала  с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду. 

Заключение 

     Каждый  кризис — уникальное событие, а эффективное  управление требует учета как  внутрифирменных процессов, так  и событий во внешней среде.

    В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную  работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных  на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима — устойчивое финансовое положение.

    Решение именно данных задач находится в  центре системы мер, именуемой В  зарубежной литературе кризис-менеджментом, а в отечественной литературе — антикризисным управлением. Управление персоналом (кадрами) играет важнейшую роль в антикризисном управлении, так как люди – залог успешного функционирования предприятия, ведь без персонала нет организации.

    Социально-экономические  и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед предприятием целей.

    Важным  участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и поддержание особых структур — команд.

    Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий  на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, а также новых служб. Подобный коллектив состоит из специалистов разных подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы 

1. Антикризисное управление. - Баринов В.А. – М.: 2007.
2. Антикризисное управление: Учебник. - Попов А.Р. – Изд.: Высшая школа, 2008.
3. Антикризисное управление - Балдин К. В. – Учеб. пособ. – Изд.: «Дашков и К», 2005.
4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Антикризисное управление: Учебник. 5-е издание. - Бродский Б., Жарковская Е., Бродский И., 2009.