Управление персоналом в кризисной ситуации

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Управление  персоналом в кризисной ситуации…………………………….5

1.1.Кадровая политика и способы управления персоналом…………………5

1.2.Управление организационными изменениями

в условиях кризиса……………………………………………………………….9

2.Российский опыт управления…………………………………………………14

Заключение……………………………………………………………………….17

Список  использованной литературы…………………………………..……….19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Антикризисное управление на предприятии является весьма актуальной темой сегодняшнего дня, так как возникновение кризисной ситуации обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины нашли интегрированное выражение в формулировке «несоответствие структуры предприятия рыночным условиям». Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обеспечением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой — определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

    В контрольной работе предлагается рассмотреть  проблемы кадровой службы современных  российских предприятий с позиций  оценки угрозы возникновения кризисной ситуации именно в этой сфере деятельности предприятия.

    Руководители  процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий  — кадры. Как бы ни были прекрасны  идеи, новейшие технологии, самые благоприятные  внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

    Вложения  в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания  предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Управление персоналом в кризисной ситуации 

    Управление  предприятием в условиях кризиса  является предметом заботы не только его руководителей, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе — управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

    В руководстве предприятием важно  управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом. Поэтому производственный менеджмент, действующий вместе с управлением персоналом, часто называют искусством получать нужные вещи посредством управления людьми. 

1. Кадровая  политика и способы  управления персоналом

    Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

    В кадровой политике реализуется поэтапно:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3. информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

    Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

    1. Пассивная кадровая политика. У  руководства предприятия нет  четко выраженной программы действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

    2. Реактивная кадровая политика. Руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

    3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, однако у него нет  средств для воздействия на  эту ситуацию. Кадровая служба  предприятия располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

    4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.

    Один  из принципиальных подходов к повышению  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала.

    Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
2. Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.
3. Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
• постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
• выбрать метод управления сопротивлением.

    Сопротивление контролируется по минимуму с помощью  «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений. 

2. Управление  организационными изменениями

в условиях кризиса 

    Практика  реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: управление изменениями и снижение противодействия запланированным изменениям.

    1. Управление изменениями. Любая  организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних организациях происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер.

    2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия  и со стороны остальных сотрудников.

    Как мы видим, кризисные ситуации на предприятии  во многом определяются низким уровнем системы руководства, явным его несоответствием задачам выживания и развития.

    Разрешение  внутриорганизационных конфликтов — еще одна острейшая проблема; для ее решения требуется вмешательство консультанта по управлению. Руководители российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести предприятие из тупика, в котором оно оказалось из-за неразрешенных конфликтов, может только профессионал.

    Тормозит  преобразование и отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда — это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования.

    Следующая кадровая проблема, характерная для  режима антикризисного управления предприятием,— управление изменениями. Как правило, толчком к изменениям либо их следствием являются кризисные ситуации, а в процессе деятельности любой организации возникает нескончаемый поток разнообразных изменений.

    На  организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые факторы. Среди последних наиболее важное значение имеют, например, психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

    Под организационным развитием подразумевается  концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия и работающих на нем людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта.

    Расширенная концепция организационного развития предполагает как структурный, так  и кадровый подход. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью  изменений и организационном  регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Оценка целесообразности использования любого подхода или метода зависит от многих причин. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий и управляющими и сотрудниками.

    Успешное  применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению определенного уровня занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения численности персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

    Существует  также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые  применимы в целом и которые  можно приспосабливать к каждому  частному случаю»: