Управление организационной культурой

     На  организационную культуру влияет история  развития отрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли мясом не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники в те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программных продуктов и интернет-сервисов.

     Но  проекция всех этих факторов на организационную  культуру задает еще один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры.

     В одних случаях, организациям удавалось  изменять свою культуру, адекватно  требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом  уровне те существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами как главная особенность их организации.

     В других случаях организации удалось  вообще прожить всю свою историю  без существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей стране).

     В третьих, организация постоянно  меняла и ценностные приоритеты и  систему мифов и правил, для  того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась  как целостность, она состоит  из осколков (субкультур).  

     1.3 Организационная  культура как система  корпоративных правил 

     В ряде работ термин организационная  культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием “культурный  человек”. Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет.  Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

     Одни  консультанты и менеджеры выводят  ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы: от формы  одежды и оценки качества продукции  до правил взаимодействия - являются ответом  на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

     Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

     Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме  одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии.

     Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные  правила задаются, исходя из неких  субъективных представлений руководства  организации. Это может быть, например,  правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего времени.

     Представление о корпоративной культуре, как  наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или  технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации  очень популярно в настоящее время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации выполнять эти правила и требования. 

     1.4 Формирование организационной культуры 

     Формирование  организационной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1.          определение миссии организации;
2.          определение основных базовых ценностей;
3.          формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4.           описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

     Все эти шаги и их результаты описывается  в организационном руководстве. Этот документ особенно полезен в  ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

     1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

     2. Управление коммуникациями (на уровне  взаимодействия между сотрудниками).

     3. Управление обслуживанием (на  уровне взаимодействия между  сотрудниками фирмы, клиентами  и поставщиками).

     Именно  в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. 
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

     На  пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью  культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.  

 

      Таблица 1.1

     Три сферы деятельности фирмы

 

     Если  бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных  и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они  владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы  можно было бы слагать легенды.

     В целом формирование организационной  культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

      - «размораживание» существующей  организационной культуры – диагностика,  исследование;

      - «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

      - «замораживание» - закрепление  результата.

     При детальном изучении внутренней среды  компании можно определить сразу  несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

     Как и в характере человека, где  основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в  организационной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры. 

     Следующим важным дополнением к определению  организационной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области  базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиентоориентированность, стиль управления и взаимоотношений.

     Заключительный  шаг этого этапа состоит в  разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

     Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению организационной культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

      - создание позитивного эмоционального  фона идущих перемен – начать  с малого и отпраздновать победу;

      - создание общественной поддержки  изменений – вовлечь авторитетных  и конструктивных сотрудников; 

      - построение системы контроля  и учета результатов –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

      - предоставление информации –  организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

      - реализация не только вещественных, но и символических изменений  – формировать новую ментальность;

      - фокусирование внимания на процессах  – готовность к перестройке  бизнес - процессов, если это будет необходимо.

     Источниками формирования организационной  культуры выступают:

     1) система личных ценностей и  индивидуально-своеобразных способов  их реализации;

     2) способы, формы и структура  организации деятельности, которые  объективно воплощают некоторых  ценности, в том числе и личные  ценности руководителей предприятия; 

     3) представление об оптимальной  и допустимой модели поведения  сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

     Организационная культура компании является статикой разработанных позитивных норм, правил и стандартов в организационных  отношениях, которые являются самыми инерционными в составе общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды (рис. 1.3). 

 

         Динамика                                                                        Статика  

                                                           Издержки      отношений

       

     Рис. 1.3 Статика и динамика культуры в  организационных отношениях 

 

      Глава 2. Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть» 

     2.1 Краткая характеристика ОАО «Сибнефть» 

     Компания  «Сибнефть» является открытым акционерным  обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует  на основании Устава и законодательства РФ.

     Уставный  капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.