Управление корпоративной культурой

 

         2. Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации.                                                                                                     3. Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.

4. Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых.

Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.

5. При недостаточности  этического обоснования принимаемого  решения следует руководствоваться другими обоснованиями - экономическими, технологическими, социальными или политическими.

Скажем, сокращение штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, - это все достижения вчерашнего дня.

В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.1

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение.

Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией. 

1 Конференция «Технологии управления  корпоративной культурой» 21 июля 2011 года, г. Екатеринбург [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-consult.ru/cgi-bin/view.cgi?table=prj&where=id=15.

 

 

Говоря о корпоративной культуре можно привести в пример компанию ОАО «НК «Роснефть». Корпоративная культура является важнейшей составляющей развития Роснефти, неотъемлемым компонентом построения успешной стратегии развития Компании, это агрегация миссии и ценностей, декларируемых Компанией при взаимодействии с сотрудниками, партнерами и клиентами. 
         Среди ключевых инициатив в области корпоративной культуры Роснефти можно перечислить следующие важные направления:

• Корпоративные мероприятия
• Внутренние коммуникации
• Социологические исследования
• Деловая этика и комплаенс

 

Корпоративные мероприятия включают в себя Зимнюю и Летнюю Спартакиады Роснефти, Смотр-конкурс «Лучший по профессии», а также Фестиваль «Роснефть зажигает звезды».

Внутренние коммуникации являются неотъемлемой частью корпоративной культуры Компании и рассматриваются в качестве одного из главных факторов достижения успеха. Сегодня в Роснефти на первый план выходят задачи своевременного информирования персонала обо всех изменениях, проектах и событиях, которые происходят в Компании, поддержки сотрудничества и обмена знаниями между подразделениями.

           Для того, чтобы верно определить направления дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в Роснефти проводятся социологические исследования. Исследования позволяют провести оценку уровня информированности и удовлетворенности персонала кадровыми и социальными программами, выявить зоны потенциальных и существующих рисков, а также дать рекомендации по развитию кадровой и социальной политик Компании.

ОАО «НК «Роснефть» демонстрирует стремление к добросовестному выполнению принятых в мире требований и обязательств – законодательных, этических и прочих профессиональных норм и стандартов. Компания придерживается принципа неприятия коррупции в любых формах и проявлениях при осуществлении как операционной, так и инвестиционной и иных видов деятельности.

В ОАО «НК «Роснефть» работает Совет по деловой этике, который являясь совещательным органом Компании, осуществляет поддержку структурных подразделений Компании по вопросам применения положений Кодекса деловой этики НК «Роснефть», системы его исполнения в Компании, разрабатывает рекомендации для руководителей и должностных лиц Компании в сферах, относящихся к деловой этике и комплаенс, контролирует выполнение требований Кодекса, участвует в урегулировании этических конфликтов.

В Компании проводится обучение сотрудников в области комплаенс, функционирует Горячая линия безопасности (ГЛБ). Информация о ГЛБ опубликована на корпоративном сайте, в корпоративной и региональной прессе.

Для обеспечения поддержки функционирования горячей линии в Компании действует Положение «Порядок проверки информации по горячей линии», определяющее механизм учета случаев коррупции.

Компания считает любые проявления корпоративного мошенничества недопустимыми, вне зависимости от суммы нанесенного ей ущерба.

В соответствии с принципами комплаенс проводится информационная кампания по предупреждению коррупции и формированию нетерпимого отношения к проявлениям мошенничества среди руководства и работников Компании. Информация о принимаемых мерах по противодействию корпоративному мошенничеству и предупреждению коррупции публикуется во внутренних информационных изданиях Компании.

 

 

 

Заключение

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях – от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

Наиболее ярко это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

Корпоративная культура во многом определяет внутреннюю среду предприятия, а также его адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому требует самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только сам зависим от некультурной среды предприятия, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов развития и функционирования различных организаций с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах.

Корпоративная культура отражает то, как решаются проблемы на основе взаимодействия с внешней средой организации, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.

Таким образом, в ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:

1. Понятие  корпоративной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.

2. Возникновение  и развитие корпоративной культуры  – сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.

3. Каждая  организация имеет свою собственную  культуру, которая складывается  на протяжении всего ее развития  и определяет функционирование  организации. В центре любой корпоративной  культуры находятся представления  о том, какими должны быть отношения  членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.

5. Существующая  модель корпоративной культуры  не должна быть раз и навсегда  принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли  компания уже сложившуюся корпоративную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс.- 2011. - 392 с.
2. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, - 2010. - 252 с.
3. Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А. В. Тебекина, Б. С. Касаева / М.: Кнорус, - 2010. – 414 с.
4. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2010-110с.
5. Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», -2010.- 252 с.
6. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело. -2011. -384 с.

    7.Конференция «Технологии управления  корпоративной культурой» 21 июля 2004 года, г. Екатеринбург. [Электронный  ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-consult.ru/cgi-bin/view.cgi?table=prj&where=id=15.

7. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Корпоративная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, -2011. -80 с.
8. Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень,- 2010. -308 с.
9. Соломанидина Т.А. Корпоративная культура организации. М., 2007.
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е изд., переабот. и доп. М.: ИНФРА-М. -2010. -716 с.
11. Управление персоналом / Под ред. А.В. Даниловой. -2010. – 128 с.
12. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, -2011.- 638 с.
13. Управленческие кадры и корпоративная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., -2011. -72 с.
14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, -2002. -336 с.
15. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, -2002. – 336 с.
16. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2010.-№ 1. - С.10-21.
17. Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. -2011. -№ 2. -С. 52-65.
18. Колесникова: Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. -2011. -№ 28. – С. 28-32.
19. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура – костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. -2010.- № 21.- С.35-38.
20. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. -2011.-№ 26. - С.84-87.
21. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом.- 2010.- № 22. - С. 96-104.
22. Несмеева А.Ф. Исследование корпоративной культуры своими силами//Управление развитием персонала. – 2009. - №1. – С.45-51.
23. Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. - 2011. - № 2. - С. 81-83.
24. Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. – 2010.- № 27. - С.68-69.
25. Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем.- 2011.- № 3. - С. 50-54.
26. Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом.- 2010.- № 7. - С.35-38.
27. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент тонкого управления//Кадровый консалтинг. – 2012. - №2. – С.14-22.