Управление корпоративной культурой

      Говоря об управлении как элементе организационной культуры,  
необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет  
управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т.е.  
понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются  
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента - рассогласование между этими параметрами компании.  
Можно выделить следующие типы управления2:  
       1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений  
лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он, может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.  
       2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются соответствиями с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение,

соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост  уровня вознаграждения.  
      3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства. 
     4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой - стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.  
    

1.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов корпоративной культуры. 
     На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.  
    Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.  
     Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.  
    Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.  
Аспекты внешней адаптации и выживания

• Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.
• Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
• Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.
• Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
• Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Аспекты внутренней интеграции

• Выбор методов коммуникации. Определение значения используемого языка и концепций.
• Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. 
  Установление критериев членства в организации и её группах.
• Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
• Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
• Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
• Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

     Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, взращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.  
    Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами:  
    Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит, реакция на успехи и промахи сотрудников, реакция на кризисные ситуации. Руководители всегда должны помнить, что их действия в тех или иных обстоятельствах рождают лавину «информационных потоков», домыслов у остальных сотрудников. Обстановка в организации «сверху», с позиции высшего руководства, оценивается иначе, чем с позиции рядовых сотрудников. По этому поводу даже существует поговорка – у босса всего одна пара глаз, которой он видит тысячи подчиненных, но он должен помнить при этом, что на него соответственно смотрят тысячи пар глаз этих людей.  
      Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.  
      Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. Менеджеры -"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в офисе на собраниях, праздниках, в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.  
     При втором способе действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на поверхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.  
      Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.  
Рекомендации для повышения эффективности управления культурой в организации3:

• Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.
• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов.
• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить шесть признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний:

1. ориентация на действия, достижение целей;
2. постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);
3. самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
4. связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.);
5. верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
6. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые компании являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены фирмы).

Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.

2. значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:      - эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);      - эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).   Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.         Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:           - разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;          - подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;   - разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;    - производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.        Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.    Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.  Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.        Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.       К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.    Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.  Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.    Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.    Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение. Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов4, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.          Экономический эффект - это, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.         Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.      Технический эффект - это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.          Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и т.д.         Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов: