Управление конфликтами в коллективе

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих  возможностей и способностей, которая  может быть как завышенной, так  и заниженной. И в том, и другом  случае она может противоречить  адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать во что  бы то ни стало там, где это  возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие  традиции;

- излишняя принципиальность и  прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление во что  бы то ни стало сказать правду  в глаза;

- определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

 

4. Структурные уровни управления конфликтами

Управление конфликтами в организации занимаются менеджеры по персоналу, директор по управлению персоналом, линейный руководитель, руководитель организации. В зависимости от размеров организации на управление конфликтами и стрессами может быть назначено отдельное лицо, которое специализируется в этом направлении, эта тенденция характерна для крупных предприятий, имеющих более 800 рабочих, и успешно развивающихся. Но на практике, чаще всего, этим занимается руководитель организации или отдела.

Специальных навыков у таких людей нет, и им приходится опираться на свой жизненный опыт. Большинство людей прибегают к помощи психологов. В Европе и Америке услугами психологов и психоаналитиков пользуются практически все, так как твердо убеждены, что стресс, вызванный постоянными неурядицами в семье, напряженными отношениями на работе, информационными перегрузками, не только пагубно сказывается на здоровье, но и во многом снижает экономические показатели работы. Но решение производственных конфликтов должно решаться с участием руководителя предприятия.

Руководитель должен выяснить причины конфликтов. Взвесить все положительные и отрицательные стороны последствий конфликта и внедрение необходимых изменений в организации, для улучшения морально-психологического климата, успешного функционирования организации.

Специалист по управлению конфликтами в организации может быть и сторонним лицом. Проведя необходимые анализы для выявления конфликтов и их причин, разрабатывает мероприятия по их устранению, предлагает свои разработки руководителю для внедрения в организационный процесс.

 

5. Общая схема разрешения конфликтов

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить  самих этих участников. Практически  эти вопросы не так просто  решить, бывает достаточно сложно  сознаться и заявить вслух, что  ты находишься в состоянии  конфликта с сотрудником по  какому-то вопросу. Иногда конфликт  существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его  нет, каждый выбирает свою форму  поведения и воздействия на  другого, однако совместного обсуждения  и выхода из создавшейся ситуации  не происходит.

2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта  и невозможности его решить "с  ходу" целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него  и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3) Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся  переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4) Выявить круг вопросов, составляющих  предмет конфликта. Основная проблема  состоит в том, чтобы определить  в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе  вырабатываются совместные подходы  к проблеме, выявляются позиции  сторон, определяются точки наибольшего  разногласия и точки возможного  сближения позиций.

5) Разработать варианты решений. Стороны  при совместной работе предлагают  несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных  последствий.

6) Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении  и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить  в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и  др. В особо сложных или ответственных  случаях письменные документы  составляются после каждого этапа  переговоров.

7) Реализовать принятое решение  на практике. Если процесс совместных  действий заканчивается только  принятием проработанного и согласованного  решения, а дальше ничего не  происходит и не меняется, то  такое положение может явиться  детонатором других, более сильных  и продолжительных конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги вышеизложенного материала, можно отметить, что без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И сотрудники должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. М.:

Харвест, 2010. – 912 стр.

2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. – 5-е

изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 556с.

3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер,

2008г.

4. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие; - 4-е изд.

Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 507. с. (Высшее образование).

5. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды,

назначение, способы управления; Альфа-Пресс, М., 2007.

6. Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом

организации: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 324 с.

7. Романенко И.В. Управление персоналом: конспект лекций / И.В.

Романенко. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. - 64с.

8. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2006.
9. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для ВУЗов. –

М.: ЮНИТИ, 2006. 132с.

10.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Инфра-М, 2006. - 59 с.
11.   Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и

методы их разрешения. Л.: ИПК СП, 2006. - 67 стр.

12.   Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. По

специальностям экономики и управления; - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. - 504с.

13.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов

вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации", "Управление персоналом"; - М.: Инфра-М, 2005. - 304с. - (Высшее образование).

14.   Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и

парадоксы: практическое пособие; - М.: ИНФРА-М, 2004. - 368с.

15.   http://azps.ru/articles/soc/soc127.html
16.   http://www.grandars.ru/college/psihologiya/konflikt.html
17.   http://sci-book.com/karera/konfliktyi-kollektive-sposobyi-38749.html