Управление конфликтами персонала в организации

   в) в случае конфликта между взаимосвязанными в процессе производства группами или  подразделениями установить раздельный порядок планирования их работы, выделения  ресурсов и ослабить взаимосвязь, введя  между конфликтующими сторонами  контрольное подразделение, которое  будет играть роль своеобразного  буфера; или использовать методы, связанные  со слиянием разных подразделений и  наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел  управления персоналом, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника  в направлении его роста, а  не только расчетно-учетными функциями); ослабление взаимосвязи между конфликтующими сторонами в организации достигается  также полным дублированием выполняемых  ими функций и работ, что, как  правило, приводит к устранению предмета конфликта;

   г) применить матричную структуру  управления, которая не гасит конфликты  между подразделениями, а стимулирует  соперничество, конфронтацию среди  них в борьбе за ресурсы. В этом случае руководитель организации должен обеспечивать связь и переговоры между руководителями проектов и  руководителями специализированных подразделений, взаимосвязь внутри этих групп подразделений  и принимать необходимые решения  по результатам этих переговоров  и соперничества. Такой подхода  наибольшей степени применим в научно-технических  организациях и в производственных организациях с высоким научно-техническим  потенциалом.

   Если  конфликт не удалось предотвратить, то руководителю необходимо разрешить  его с наименьшим ущербом для  коллектива.

   Разрешение  конфликта – очень сложное  и тонкое дело. Проводить его можно  лишь на принципиальной и объективной  основе, учитывая индивидуальные особенности  людей и их психологическое состояние. Даже хорошие и объективные люди в состоянии конфликта теряют свои положительные качества и допускают  неэтичные поступки, стремясь обвинить другого.

   Многие  специалисты считают центральным  моментом разрешения конфликта переговоры.

   При разрешении многих сложных конфликтных  ситуаций переговоры рекомендуется  проводить в несколько этапов.

   Первый  этап. Прежде чем приступать к сложным переговорам, надо выслушать обе стороны, отсеять все лишнее, что говорят друг о друге участники конфликта, сопоставить слова с их делами, поступками, поведением, выявить истину у третьих незаинтересованных лиц и по возможности полно проанализировать создавшуюся ситуацию.

   После этого следует наметить один из методов  разрешения конфликта.

   Второй  этап – предварительное обсуждение ситуации.

   При сложном конфликте рискованно сразу  решить все проблемы, ибо непродуманное  решение может нанести вред возникшей  ситуации. "Одномоментное" разрешение конфликта возможно лишь при сравнительно простых ситуациях, когда позиции  оппонентов ясны и они видят конструктивный выход.

   Цель  таких обсуждений состоит в уточнении  позиций оппонентов, в снятии напряженности  ситуации, в создании основ делового сотрудничества.

   Третий  этап – ведение переговоров и разрешение конфликта.

   Эффективные переговоры с участниками конфликта  должны быть нацелены на поиск оптимального варианта разрешения конфликта. Они  должны превратить конфликт в инструмент решения проблемы, в средство улучшения  взаимоотношений людей.

   После разрешения конфликта руководитель должен еще некоторое время наблюдать  за поведением лиц, бывших в конфликте. Дело в том, что отрицательное  отношение друг к другу может  сохраняться, даже если участники конфликта  искренне осознали свои ошибки.

   В некоторых случаях тактичное  вмешательство для нормализации отношений бывает необходимо. 

2.2 Роль руководителя  организации в  управлении конфликтами

   В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях  исключительным, решающим считается  роль руководителя. Это обусловлено  тем, что руководитель любого ранга  и уровня является лицом, с точки  зрения своего служебного положения заинтересованным в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

   Руководитель  в условиях конфликта может оказаться  либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который  выступает посредником участников конфронтации.

   Руководитель  как субъект конфликта, предстает  в роли одного из оппонентов, который  отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых  связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или  допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

   К нарушениям служебной этики относятся  отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие  и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к  мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны  людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

   Бестактное  отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы  руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять  верх в противостоянии, а на то, чтобы  отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям  нашего времени, обязан с уважением  относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в  какой форме не допускать унижения человека.

   Руководитель  в силу социального ранга, своих  обязанностей, прав и полномочий в  отношении других людей и персонала  является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь  от него зависит создание в большом  или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые  возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

   Характеризуя  посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее  положение: управление персоналом, включая  и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса  с точки зрения интересов как  организации предприятия), так и  каждого работника в отдельности.

   В заповедях руководителя, который  оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

   Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как  отдельных людей, так и малых  и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом  процессе, есть положительные и отрицательные  стороны. Известную поговорку "в  споре рождается истина" можно  с полным основанием применить и  к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт – это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй, конфликт – это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным будет следующее определение. Конфликт – это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

   Различают следующие причины возникновения  конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих  перед сотрудниками, разногласия  в мнениях сотрудников о целях  и миссии компании или о своем  статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном  опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или  общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").

   Были  предприняты попытки развить  существующую классификацию конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные; по природе возникновения – социально-организационные и эмоциональные; по степени выраженности – открытые, скрытые; по количеству участников, задействованных в конфликте – внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники – конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Список  использованной литературы:

1. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. – М.: Вильямс, 2007.
2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006.
3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. – М.: Альфа-Пресс, 2007.
4. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. – М.: Академический проект, Трикста, 2007.
5. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.
6. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: РГГУ, 2006.
7. Пономаренко В. Управление конфликтами. – М.: АСТ, Олимп, 2008.
8. Прикладная конфликтология: Учебник. – М.: Харвест, АСТ, 2007.
9. Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. – СПб.: Речь, 2009.
10. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия,  разрешение конфликтов. – М.: Издательство Вернера Регена, 2007.