Управление конфликтами и стрессами

Министерство образования и науки РФ

ФГОУ СПО Красноярский технологический колледж

 

 

           

 

       Контрольная  работа №___

По дисциплине_____________________________

Специальность_________

Курс___

Шифр___ Вариант____

Выполнил____________________________

Проверил_____________________________

Домашний адрес__________________________

 

 

 

 

 

                               

                                       Красноярск  2014 г.

Содержание:

 

1.Управление конфликтами  и стрессами в организации.

      1.1.Конфликты.

      1.2.Стрессы.

2.Заполнить таблицу «Виды власти и методы влияния».

3.Сформулировать рекомендации менеджеру по подготовке  проведению деловых дискуссий, публичных выступлений.

4.Литература.

 

 

 

 

 

1.Управления конфликтами и стрессами в организации.

1.1.Конфликты.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

• Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.
• Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
• Третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

• внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),
• между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),
• внутри группы,
• между группами,
• внутри организации.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 
1) уход от взаимодействия; 
2) сглаживание; 
3) борьба; 
4) сотрудничество и решение проблемы; 
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• методы, связанные с «разведением» частей организации, участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.), или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); 
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

1.2.Стрессы.

Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс — адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом:

1.Организационные методы включают:

• оздоровительные программы для сотрудников;
• изменение рабочего окружения и т.д.

2.К индивидуальным методам относят:

• психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения)
• физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

 

 

 

2.Заполнить таблицу «Виды власти  и методы влияния».

Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера.

№ п/п	Виды власти	Характеристика	Методы влияния
1.	Власть, основанная на принуждении.	В данной системе власти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.	Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности.
2.	Власть, основанная на вознаграждении.	Обещание вознаграждения — это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Однако на практике руководитель не всегда может вознаградить своих сотрудников, так как у каждой организации ресурсы ограничены.	Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение; он верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность.
3.	Экспертная власть.	В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно. Данная система власти весьма ограничена, так как если руководитель окажется не прав, его влияние уменьшится и подчиненный может больше не следовать его советам.	Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или для решения проблем, и сможет удовлетворить его потребности.
4.	Власть, основанная на представлении о зависимости.	Обеспечивает быстроту исполнения поручений и действенна в случаях, когда другие методы не действуют.	Вместе с тем при неоднократном использовании влияющий может попасть в зависимость к лицу, на которое влияет.
5.	Власть, основанная на обладании ресурсами (материальными, энергетическими, информационными).	основана на обладании информационными ресурсами, т. е. на возможности доступа к нужной и важной информации, а также умении использовать ее для влияния на окружающих.	Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и тем самым осуществлять власть или влияние.
6.	Власть примера, или харизма.	Эта власть основывается на личных качествах или способностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же.	Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.
7.	Законная (или традиционная) власть.	Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими.	Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет эти распоряжения, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей.

 

 

3.Сформулировать  рекомендации менеджеру по подготовке  проведению деловых дискуссий, публичных  выступлений.

1.Для успеха публичных обсуждений необходимо четко представлять интересы и настроение, общее состояние политического сознания населения территории. 

Чем характеризуется общее политическое сознание сегодня? Считается, что, прежде всего – опасением происходящих и грядущих перемен, неудовлетворенностью качеством жизни, разочарованием в деятельности и органов власти, и общественности, пессимизмом и неверием в возможность достижения позитивных изменений в стране и обществе. И главное – абсолютное большинство людей не могут дать объективной оценки своей личной ответственности за процессы и события, которые происходят в стране.  
 
2. При подготовке к публичным обсуждениям, определитесь в своем личном мнении относительно поднимаемых блоков вопросов. При необходимости – соберите дополнительную информацию о реализации указанных вопросов на территории, где проходят публичные обсуждения.

3.Готовьте аудиторию заранее, если Вы проводите публичное обсуждение (далее – встреча) в помещении.

4.Современные политические технологи рекомендуют проводить встречи и под открытым небом – на улице, во дворах. В этом случае так же необходимо своевременно провести необходимые подготовительные мероприятия. Перед началом встречи ее организаторам рекомендуется предложить собравшимся жителям расположиться по кругу. Это нужно для того чтобы все участники могли видеть и хорошо слышать и Вас, и друг друга. 

 
5.Не опаздывайте на встречи. Но и не начинайте выступать, пока люди не соберутся. Не начинайте говорить, пока аудитория не успокоится и не обратит внимание на Вас.

 
6.Будьте опрятно одетым, но не слишком выделяйтесь из основной массы присутствующих. 

 
7.Начинайте публичное обсуждение с искреннего приветствия: «Здравствуйте, дорогие друзья, товарищи, коллеги (ведь все мы коллеги – избиратели), соседи, земляки ... Благодарю Вас, что Вы нашли время и пришли на эту встречу…»

Представьтесь.  
Объявите тему публичного обсуждения.

8.Очень важно с самого начала публичного обсуждения постараться создать атмосферу доброжелательности и доверия.

9.Проинформируйте собравшихся по сути вопроса, вынесенного на публичное обсуждение. Активно используйте рекомендованные материалы и найденные Вами дополнительные сведения. В самом начале постарайтесь убедить людей, что у Вас с ними общие интересы.  
Если аудитория достаточно однородна или же невелика, то здесь желательно говорить максимально конкретно.

 
10.Не будьте избыточны в своей информации. Стремитесь к лаконизму, особенно перед большими аудиториями. Фразы должны быть короткими и энергичными.  
Это будет свидетельствовать о Вашей уверенности в том, о чем Вы говорите, и уверенность незамедлительно будет передаваться аудитории.  
Не употребляйте деепричастных оборотов, они затрудняют восприятие информации на слух.  
Избегайте употреблять иностранные слова. Почти всегда можно найти эквиваленты на родном языке. 
 
11.Помните: важно не только и даже не столько то, что Вы говорите аудитории, но и то, как говорите.  
Необходимо убедить слушателя в искренности суждений, поэтому  ваша речь должна быть достаточно эмоциональной. Самый интересный, насыщенный текст можно «убить» монотонностью его представления аудитории. Эмоциональность выступающего вызывает эффект сопереживания, а вместе с тем - и доверие к сказанному. Следует помнить: эмоциональность и образность выступления способствует активному становлению симпатий аудиторий, уставших от тоски канцелярских текстов. 

12.В заключение своей информации Вы еще раз повторите основные выводы по теме публичного обсуждения и призовите участников высказать собственные точки зрения.

13.Следует быть готовым к тому, что собравшиеся будут поднимать вопросы, не относящиеся непосредственно к теме публичного обсуждения.  
Будьте толерантны и тактичны в своих реакциях, возвращая разговор в русло обсуждаемой темы.  
 
14.На вопросы, поступившие к Вам, отвечайте искренне. Если не знаете – так и говорите, что Вы проконсультируетесь со специалистами. 

15.После окончания встречи – поблагодарите всех участников за то, что они нашли возможность прийти на встречу, за их живое участие, интересные вопросы, поддержку и понимание Ваших предложений.  
Скажите участникам «До свидания». 
 
16.Отработайте основные тематические блоки и не стесняйтесь повторять хорошие аргументы и приемы на каждом публичном обсуждении, в каждом своем выступлении. 

 

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путём принуждения, что даёт ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пониженным в должности и др.  
Власть, основанная на вознаграждении. Это один из эффективных способов влияния на других людей. Главное для менеджера - правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной.  
Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания.  
Власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью. Харизма (от греч. charisma - милость, божественный дар) означает одарённость, исключительность. Менеджер, наделённый харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей.  
Власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязанность планировать работу, принимать решение, отвечать за организацию ее выполнения.