Управление карьерой

Рассмотренные структуры представляют собой особые формы организации производственного процесса, которые различаются, прежде всего, их отношением к человеческому фактору. Объединение этих форм с культурными традициями и национальным менталитетом той или иной страны способны порождать разные типы кадровой политики. Систематизация «чужого» опыта и выявление положительных особенностей и отрицательных черт этих экономических организаций может способствовать формированию рационального знания при организации управления карьерой на отечественных предприятиях.

Управление  карьерой следует начинать сразу  при приеме на работу. При поступлении  на работу человек ставит перед собой  определенные цели, но так как и  организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех его карьеры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации (рис.2) [4, 216 с.].

 

 

 

Рис. 2. Схема  влияния совершенствования управления

деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

Основой управления карьерой является планирование и развитие карьеры сотрудников.     Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

В ряде организаций  в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.

Преимущества  планирования карьеры:

1) более высокая  степень удовлетворенности от  работы в организации;

2) повышение  материального благосостояния и  жизненного уровня;

3) более четкое  видение личных профессиональных  перспектив и возможность планировать  иные стороны собственной жизни; 

4) возможность  целенаправленной подготовки к  будущей управленческой деятельности;

5) повышение  конкурентоспособности на рынке  труда.

Продвижения работника  по карьерной лестнице осуществляется за счет профессионального роста, который  обеспечивает система профессионально-квалифицированного продвижения персонала. Она представляет собой комплекс мероприятий направленных на:

• планомерное заполнение вакантных рабочих мест в основном за счет отбора, подготовки и внутрипроизводственного перемещения;
• формирование относительно стабильного трудового коллектива;
• создание условий для накопления человеческого капитала и приспособления персонала к изменяющимся требованиям рынка.

Выделяют четыре формы профессионально-квалификационного  продвижения:

1. внутрипрофессиональная (повышение квалификации, мастерства внутри своей профессии, освоение смежных специальностей). Позволяет комплектовать штат работниками необходимого уровня квалификации, повышать производительность труда и удовлетворенность трудом работников.
2. Межпрофессиональная (смена профессии с целью освоения новой, более сложной или переход на другую профессию примерно равной сложности). Применяется на предприятиях, где  есть необходимость совмещения профессий.
3. Линейно-функциональная форма способствует комплектованию квалифицированным персоналом должностей руководителей. Позволяет расширять содержательность труда, степень ответственности и авторитет работника.
4. Социальная форма продвижения связана с переходом из одной категории персонала в другую.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов организации  и каждого конкретного работника  в направлении накопления и использования человеческого капитала.

Условиями эффективного профессионально-квалификационного  продвижения в организации являются постоянное внедрение новой техники  и технологии, способствующее также  повышению сложности и содержательности труда, а также систематические аттестации и рационализации рабочих мест. Периодическая аттестация позволяет выявлять работников способных к профессиональному развитию и освоению новых профессий.

Карьеру конкретного  работника планирует руководитель предприятия или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. При этом учитываются как  интересы предприятия, так и работника. План карьеры – основа всех перемещений работника, направлений на подготовку и переподготовку, требований к работнику и построение конкретной модели профессиональности деятельности работником.

План карьеры  утверждается руководителем предприятия  и хранится в службе управления персоналом, второй экземпляр у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

Планирование  и контроль деловой карьеры состоят  в том, чтобы начиная с момента  принятия работника в организацию  и кончая предполагаемым увольнением  с работы, необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы, но и то, каких показателей он должен добиваться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Практическая  часть: опыт, проблемы, перспективы

В настоящее время ни для кого уже не секрет, что вложения в персонал – суть инвестиции в бизнес компании. Западные менеджеры считают, что наличие компетентного персонала является вторым по значимости условием для победы в конкурентной борьбе.

Современные менеджеры, профессионально занимающиеся управлением человеческими ресурсами, отлично понимают необходимость формирования устойчивых отношений с сотрудниками внутри компании, ориентированных на достижение долгосрочных целей бизнеса. Второе соображение, подкрепляющее необходимость перемен – это существенное изменение самооценки и позиционирования специалистов на рынке труда. На сегодняшний день новое поколение готово управлять своей профессиональной жизнью, строить и планировать свою карьеру. Они прекрасно понимают, сколько стоит их труд на рынке труда, оценивают в каких компаниях им работать выгодно и престижно.

Итак, автор  статьи предлагает начать процесс управления персоналом тем компаниям, которое  попали в следующие группы:

1 группа. Компании, ориентированные на «выращивание»  сотрудников внутри. Такие компании, вкладывая средства (интеллектуальные, финансовые и временные) в свой персонал, одновременно должны предусмотреть, какие этапы карьерной лестницы пройдет молодой сотрудник. Часто встречающаяся ошибка: отсутствие плана карьеры обучающегося сотрудника, или рассчитывать на то, что обученный и подготовленный сотрудник, будет работать лучше и выполнять более сложные задачи за чуть большие деньги, чем он получал в начале. Результат: получив от компании максимум, сотрудник уходит от нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Решение проблемы: Составление плана карьеры для каждого обучающегося молодого сотрудника, предоставление ему сведений, какие карьерные возможности он может получить.

2 группа.  Динамично развивающиеся компании. В компании запускаются новые, не похожие на прежние, проекты. Компания открывает новый проект, возникает вопрос: кто будет заниматься новым проектом? Часто встречаемая ошибка: не использование уже существующего персонала. В основном, компании ищут новых сотрудников, соответственно несут расходы на поиск и адаптацию, при закрытии нового проекта они могут оказаться лишними. Результат: как бы использовать нанятых работников.  Решение проблемы: обеспечение возможности горизонтальной ротации  (ротация – назначение работника «по горизонтали»  на должность одного должностного уровня, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка. [3, 235 с.]).

3 группа. Компании, в которых растет и сохраняется на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента. В таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», выше которого большинству сотрудников путь заказан. Еще хуже, если на втором этаже сидят только «свои», а «чужие тут не ходят». Часто встречаемая ошибка: отсутствие горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции.  Решение проблемы: использование человеческого капитала своих сотрудников, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей.

4 группа. Компании, в которых работа ТОП-менеджера оставляет желать лучшего или мотивация управляющих кадров в компании – не самое сильное место. Существующая проблема: Достигнув высокого уровня в компании, удовлетворив свои материальные потребности, получив профессиональное признание коллег, специалист начинает искать другие возможности для самореализации. Часто встречаемая ошибка: не предоставляется возможности ведения нового проекта или участия в управлении компанией. Результат: вы теряете сотрудника. Решение проблемы: дать возможность для самореализации.

5 группа. Компании со сложной иерархической структурой. Здесь вне всяких сомнений компании просто обязаны иметь политику, которой подчиняется управление карьерой сотрудников. Пусть неторопливо и по порядку, по количеству прожитых вместе лет, но необходимо продвигать вверх своих верных сотрудников. В противном случае, компания рискует потерять их лояльность.

Зарубежный  опыт.

Основная тенденция  в развитии американского менеджмента - ориентация на конечный результат. Общественная система ценностей, основанная на идеях протестантской религии, и сводится к трем основным понятиям: воля, конкуренция, индивидуализм. По мнению М.Вебера, стремление к этим ценностям стимулирует активность людей, оказывает содействие развертыванию потенциала их деятельности и одновременно вводит в цивилизованные рамки их конкуренцию между собой.

Как известно, конкуренция  является необходимым условием социального  и личностного развития, поскольку  высоких должностей и привилегий меньше, чем претендентов на них, и  кто-то неминуемо проиграет в гонке за должностным ростом. Подобные установки приводят к тому, что конкуренция выводится на роль одного из главных факторов мотивации профессиональной деятельности. Она бывает задействована даже тогда, если в ней нет особой необходимости. Например, в больших фирмах на одну вакансию берут нескольких временных работников, сообщая при этом, что на постоянную работу останется только один, заставляя, таким образом, новичков конкурировать друг с другом.

Американские  специалисты склоняются к выводу, что принципиальные просчеты американцев кроются в сфере психологии менеджмента, признавая, что использование человеческого фактора в управлении является наиболее слабым местом американского менеджмента. Полярный способ использования человеческого капитала представляет японский менеджмент. [5]

Японское управление не придает большого значения заслугам, как базы для продвижения по службе и повышению оплаты как базы для  стимулирования. Корпоративной моделью  Японии являются доминирующие ценности - согласие и гармония, а практика управления - пожизненный наем, принятие решений на основе консультаций и родительская забота о новых сотрудниках. Система пожизненного найма рассматривается как преимущество, характерное для Японии.

Суть в том, что работников нанимают для карьеры, а не для должности, в трудовые отношения включается много аспектов как экономических, так и социальных. Это означает, что руководители должны проявлять заботу о гарантиях занятости и пожизненное планирование карьеры работников. В Японии существует гораздо большее признание рабочих управляющими по сравнению с другими странами.

Япония отличается от других стран и, очень вероятно, будет отличаться в будущем качеством  управленческого образования, которое  состоит в следующем:

Невысокая престижность научных степеней. Это характерно не только для сферы бизнеса, но и для всех социальных сфер, включая науку и высшее образование. Японские руководители, как и большинство выпускников университетов не поступают в аспирантуры.

Решающую роль в определении перспектив карьеры играет то, какой университет и факультет заканчивает человек. На вершине образовательной иерархии находится Токийский университет.

Формальное  управленческое образование отсутствует, в то время как в Америке, Великобритании, Франции и других странах наблюдается увеличение школ управления.