Управление карьерой

     Содержание 

     1.  Особенности планирования карьеры в США и Японии………..2

     2.  Определение ключевых должностей в фирме, для которых

          планируется резерв руководителей………………………………7                                

     3. Саморазвитие персонала– один из путей накопления

           человеческого потенциала………………………………………..9                                                   

     4.   Практическая часть……………………………………………….10                                                                

     5. Литература………………………………………………………….11                                                                                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Вариант 2 

Теоретические вопросы: 

1. Особенности планирования карьеры  в США и Японии.

    Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Данная система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

    Японская  система пожизненного найма - является одной из форм гарантированной занятости. страх быть уволенным создает нервную обстановку снижают производительность труда;

    Одним из видов контроля деловой карьеры  является неспециализированная карьера. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность .через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

    На  разных этапах карьеры человек удовлетворяет  различные потребности. Предварительный этап включает в себя учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

    Далее следует этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

    Этап  продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста  квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического  опыта, навыков, растет потребность  в самоутверждении, достижении более  высокого статуса и еще большей  независимости, начинается самовыражение  как личности. В этот период гораздо  меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

    Этап  сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов  и длится от 45 до 60 лет. Наступает  пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется  творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек  достигает вершин независимости  и самовыражения. Появляется заслуженное  уважение к себе и окружающим, достигшим  своего положения честным трудом.

    Этап  завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь  человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В  этот период идут активные поиски достойной  замены и обучение кандидата на освобождающуюся  должность. Хотя этот период характеризуется  кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

    На  последнем, пенсионном этапе карьера  в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность  для самовыражения в других видах  деятельности, которые были невозможны в период работы в организации  или выступали в виде хобби. Стабилизируется  уважение к себе и таким же собратьям  по пенсии. Но финансовое положение  и состояние здоровья в эти  годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о  здоровье.

    Японская  система планирования карьеры прошла путь от острых конфликтов 50-х годов  к модели сотрудничества в последние  десятилетия. Это был результат  сознательных усилий предпринимателей модифицировать старую систему, основанную на конфронтации, и создать новую, опирающуюся на доверие и партнерство  в целях более успешного экономического развития.

    В настоящее время происходит переход  от так называемых формальных трудовых отношений, узаконенной формой регулирования  которых являются коллективные переговоры, к неформальным, когда большинство вопросов решается путем совместных консультаций труда и капитала. В настоящее время свыше 80% профсоюзов и около 90% предприятий проводят совместные консультации на постоянной основе. Главная их цель - достижение взаимопонимания и координации действий. Именно эти особенности помогают достичь высокого уровня равенства всех занятых на одном предприятии. Планирование карьеры в Японии обладает высокой адаптивной способностью, проявляя гибкость, эластичность, согласованность действий. Например, с середины 70-х годов в условиях определенного ухудшения экономической ситуации в стране и проведения в связи с этим политики экономии ресурсов и сдерживания роста заработной платы со стороны предпринимателей, профсоюзы проявили определенное «понимание». Они выдвинули теорию «приспосабливания к трудностям экономики» и согласились на добровольное ограничение своих требований в пределах, предлагаемых организациями предпринимателей.

    Именно  в Японии планирование карьеры оказалось  наиболее приспособленной к условиям, когда постоянно возрастает роль бизнеса и осуществляется «демократия  собственника». Эти условия способствуют укреплению индивидуального планирования карьеры за счет коллективного продвижения. Иначе говоря, упор делается на связку работники и предприниматели, а  не профсоюзы и предприниматели  при многовариантности форм участия трудящихся в управлении производством и сближения тем самым интересов наемных работников, собственников и управляющих. Такое участие предполагает не противостояние сторон, а отношения тождественности интересов. Следовательно, планирование карьеры переходит на новую, неопатерналистскую основу. 
 

    В США начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб. Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

    Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз  перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала. Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличен.                             Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».         В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни».     Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.         Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.    Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.        Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика  корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций.

2. Определение ключевых должностей в фирме, для которых формируется резерв руководителей.

     Формирование  кадрового резерва – достаточно серьезный блок в управлении человеческими  ресурсами. Для создания резерва у руководства компании должно быть желание сократить время на закрытие вакансий, уменьшить время на адаптацию сотрудника и сам процесс адаптации свести к минимуму и, конечно, повысить лояльность сотрудников, показать, что организация заинтересована в их труде и их карьере. К тому же, наличие кадрового резерва решает проблему конкуренции работодателей за квалифицированный персонал и формирует положительную корпоративную культуру.          Формирование кадрового резерва, начинается с определения ключевых должностей, на которые будет формироваться кадровый резерв. Список ключевых должностей составляет заместитель директора по обучению, оценке и мотивации. Программа широко анонсируется в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, рассылается руководителям дивизионов. Это происходит один раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник, рекомендованный руководителем, заполняет бланк заявку на выдвижение в кадровый резерв, подтверждая тем самым, свое желание расти и развиваться. Для каждой позиции существует перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. Принимая решение о выдвижении своего сотрудника, руководитель должен объективно оценить его профессиональные качества и умения. 
 
 
 
 

3. Саморазвитие  персонала – один из путей накопления человеческого капитала.

    В современном мире человеческий капитал  все в большей степени становится источником жизненной силы и развития любого предприятия и общества в  целом. Именно человеческий капитал, а  не оборудование и производственные запасы, является определяющим фактором повышения конкурентоспособности  предприятий, экономического роста  и эффективности экономики. Тем  не менее до сих пор в экономической и социологической литературе уточняется само понятие человеческого капитала, обсуждаются вопросы приоритетности инвестиций в человеческий капитал, влияние человеческого капитала на устойчивое и конкурентное развитие. Актуальность этих вопросов в рыночной экономике обусловлена возросшим интересом к созидательным способностям человека, их активизации, интеллектуальной деятельности, что совпадает с всеобщей закономерностью развития современной науки.