Управление карьерой в системе развития кадрового потенциала организации

    Предлагаемая  автором методика проведения диагностики  карьерного потенциала работника представлена на рисунке 1.

     Карьерный потенциал работника может быть рассчитан на основе обработки  полученных  в  результате  проведения  диагностического  исследования данных (обработки документов, наблюдения, проведения анкетирования, интервьюирования и тестирований) по следующей формуле:

КПРi= КвПi х ПсПi х ЛПi ,    (1)

где КвПi – квалификационный потенциал работника;

     ПсПi – психофизиологический потенциал работника;

      ЛПi – личностный потенциал работника.

    Каждый  из параметров предлагается оценивать  по десятичной шкале от 0,00 до 1,0. Максимальная оценка карьерного потенциала (КПРi) равняется 1,0. В этом случае все три параметра имеют максимальную оценку. Для осуществления экспертной оценки указанных параметров и их систематизации автором была разработана таблица оценок (Табл. 2). 

      Таблица 2

Таблица для оценки качественных параметров

 карьерного  потенциала работника

 

    Результаты  исследования показали, что целесообразно особое внимание при прогнозировании и планировании карьеры уделять такому существенному фактору, как   психологические характеристики человека.  
 
 
 
 

    III.Управление карьерой в системе развития кадрового потенциала организации

    Исследование  развития карьеры, проведенное на предприятиях Уральского региона позволяет сделать вывод, что карьера имеет место только при взаимодействии  личности и социума (организации),  кроме того, она тесно

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

     Для предприятия методика индивидуального  стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

      Весь  процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

      При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры,  а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3. 

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида³

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии⁴

     Предложенная  модель разрешает:

      - исследовать интересы, мотивы и  цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

     - поддерживать и использовать  заинтересованность персонала в  реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

      - обеспечивать интересы предприятия,  контролируя и корректируя направление  развития карьеры.

          Кадровый потенциал  коллектива предприятия не является постоянной величиной. Напротив, его  количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

      Существуют  определенные трудности в разработке методологии комплексного подхода к оценке кадрового потенциала предприятия. По мнению автора кадровый потенциал, необходимо  рассматривать как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал – это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе можно сделать вывод, что только овладение технологиями стратегического управления персоналом (а система управления карьерой на предприятии несомненно относится к таковой) позволяет руководителю получить синергетический эффект совокупной возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.

       

Рис.4. Методика проведения оценки уровня кадрового потенциала организации⁵

     В настоящее время большинство методологических подходов к оценке кадрового потенциала организации, на определенном этапе включают в себя суммирование тем или иным способом трудовых потенциалов всех ее работников. При этом, по мнению автора, совершенно необоснованно не учитывается организационная составляющая кадрового потенциала, которая во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива, как системы в целом. Ведь как уже было сказано выше, трудовой потенциал работника хоть и является основой трудовых потенциалов всех структурных иерархических уровней, но существенно отличается от них, так как целостная система всегда больше (или меньше) суммы составляющих ее частей – индивидуальных потенциалов работников – в силу возникновения эффектов, обусловленных взаимодействием составляющих систему элементов.

     Обоснованность  выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих полной реализации потенциальных возможностей человека. Необходимо учитывать, что каждый конкретный работник, обладая определенным трудовым потенциалом, приступая к работе,  в разной степени реализует свои потенциальные возможности и определяющим моментом при этом является его соответствие занимаемой должности или рабочему месту. В результате этого в состав трудового коллектива работник может войти в качестве слагаемого, вычитаемого или множителя.

     В этой связи автор полагает обоснованным учитывать при оценке кадрового потенциала предприятия, влияние месторасположения работника в структуре организации, как носителя индивидуального трудового потенциала. А именно анализировать удовлетворенность работников карьерой и влияние этого показателя на уровень кадрового потенциала предприятия в целом.  

 Заключение 

 Особое  внимание следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения анкетирования. Как следует из проведенного исследования эмпирической компоненты развития карьеры почти 60 % всех работников не удовлетворены своей карьерой в организации. В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой «… подумают о том, чтобы сменить работу», а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно «…особенно в последнее время» и скорее всего давно уже сменили бы ее, но «…нет достойных альтернатив». Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы. Следует также подчеркнуть, что 57% работников не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры на предприятии, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения.

     Механизм  влияния наличия или отсутствия системы управления карьерой персонала в организации на ее кадровый потенциал схематично представлен на рис. 5. Как видно из представленной схемы перспектива карьерного роста  напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности  работником  собственной  карьерой  на  предприятии  его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия  имеет отрицательное значение.

Таким образом, сформированная и успешно  функционирующая система управления карьерой в организации, не только будет  способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого производства в условиях конкурентной среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы: 

      1. Сарабский А.А., Поленц И.А. Методологические основы диагностики карьерного потенциала работника // Известия УрГЭУ. - № 3 (15). Екатеринбург, 2006. – 0,5 п.л.

   2. Поленц И.А.Управление движением кадров на промышленном предприятии// Моск. межд. форум «Образование-занятость-карьера»: Сб. мат-лов. науч.-пр. конференции. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2000 – 0,1 п.л.

      3. Поленц И.А. Некоторые  аспекты планирования деловой  карьеры работников предприятия //Конкурентоспособность предприятий и территорий в меняющемся мире: Мат-лы межд. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002. – 0,1 п.л.

      4. Поленц И.А. Инновации  в управлении карьерой и оценка  их эффективности// Российский менеджмент: традиции и современность: Мат. Рос. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГИ, 2003. – 0,4 п.л.

      5. Поленц И.А. Управление  карьерой в современной организации и формирование кадрового резерва // Социально-трудовые проблемы переходной экономики: Сб. научн. тр. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2003, - 0,5 п.л.

      6. Поленц И.А. Управление  карьерой в современной организации:  понятие. сущность, основные категории // Современные аспекты экономики. - №14 (81). – СПб, 2005. – 0,4 п.л.

      7. Поленц И.А. Мотивационное  содержание карьеры  // Современные  аспекты экономики. - №14 (81). – СПб, 2005. – 0,4 п.л.

      8. Поленц И.А. Основные  проблемы и особенности стратегического управления карьерой в организации //Проблемы оценки эффективности социально-трудовых процессов в постцентрализованной экономике: Сб. науч. тр. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2006. – 1 п.л