Управление карьерой персонала

     Для работников управление карьерой означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

     ■ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

     Организация получает следующие  преимущества от процесса управления карьерой:

• мотивированных и лояльных работников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов?
• планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.

     Управление  карьерой — сложный, требующий значительных ресурсов процесс. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс организации в длительной перспективе.

     Главной задачей управления карьерой является обеспечение  взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение конкретных задач:

• увязывать цели организации и отдельного работника;
• планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечивать открытость процесса управления карьерой;
• устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития работника;
• повышать качество процесса планирования карьеры;
• формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
• изучать карьерный потенциал работников;
• использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

     Для управления карьерой необходимо знать  ее этапы, их связь с возрастом и удовлетворяемыми потребностями (табл. 5.8). 
 

     При управлении карьерой руководство должно соблюдать следующие принципы.

     Справедливость  в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.

     Активное  участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствуют регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.

      Полная осведомленность  работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

     Учет  интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.

     Мониторинг  удовлетворенности  работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.

     В процессе управления карьерой работнику  необходимо руководствоваться следующими принципами:

• не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным руководителем, стать нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя занять более перспективное место, которое станет вакантным; узнать и оценить других людей, могущих способствовать карьере;
• учиться эффективно распределять время на различную, в том числе и непроизводительную, деятельность;
• учиться оценивать изменения своего потенциала и организационной среды, решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между стремлениями и реальностью, между интересами персонала и интересами организации;
• никогда не жить прошлым;
• не допускать, чтобы личная карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;
• увольняться при изменении «правил игры»;
• думать об организации как о рынке труда, не забывая о наличии внешнего рынка труда;
• не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но надеяться в поиске новой работы прежде всего на себя.

     Механизмы управления карьерой: механизмы подготовки кадрового резерва (саморазвитие, обучение); механизмы ревизии (оценка, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) — показаны на рис. 5.1. 
 

     Управление  карьерой проходит в несколько этапов.

     Первый  этап. Обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъяснение принципов партнерства, ответственности и возможностей участвующих в нем сторон. Этот этап преследует две основные цели:

• сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры;
• предоставить работникам инструменты для начала управления собственной карьерой.
• Второй этап. Разработка плана развития карьеры. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должности, которые он хочет занять в будущем.
• Третий этап. Сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определение реалистичности плана развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этого плана.
• На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны руководства для составления должностных требований, определения собственных возможностей и недостатков, а также методов своего развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
• Четвертый этап. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:
• результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения в должности работников, не справляющихся со своими обязанностями (даже обладающих большим потенциалом), крайне редки;
• профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт в работе;
• эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает труд работника в занимаемой должности, и его потенциал. Руководитель является важнейшим связующим звеном между работником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития работника;
• заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании работника, его достижениях и возможностях. Заявить работник  о себе может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов и т.д.

     Как и всякие организационные мероприятия, управление карьерой требует вложения финансов. Возможны два основных подхода к инвестированию в карьеру персонала.

     1. Краткосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных работников и высоко оплачивают их труд. Если эти работники действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом организация обеспечивает себя лояльными работниками, которые могут качественно выполнить работу и готовы принимать на себя в случае необходимости повышенную ответственность.

     Если  же таких работников в организации  в данное время нет, то они нанимаются со стороны.

     2. Долгосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «опережай время». Они моделируют возможные .изменения в технологиях производства, соответствующие им изменения в потенциале работников, выявляют наиболее способных, обучают их заранее и продвигают с определенной скоростью по необходимым должностям.

     Кратковременная политика наиболее подходит для мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где организация гибкая и адаптивная.

     Долговременная  политика превалирует в крупных  бюрократических организациях.

     Таким образом, подход к инвестированию в  карьеру персонала зависит от типа, размера и технологии производства в организации.

     Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Показателями, характеризующими управление карьерой в организации, являются:

• текучесть персонала (сравнение показателей работников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе работников);
• продвижение в должности (сравнение процентных показателей — отношение получивших повышение работников к общему числу работников в группе);
• занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны;
• степень удовлетворенности персонала процессом управления 
  карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

     Существует  ряд закономерностей, которые необходимо учитывать при управлении карьерой:

• со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее наоборот, усиливается закрепление в данной должности;
• среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими;
• интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий;
• общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет организация: работник имеет установку на продвижение, но условия организации не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту.

     Важными факторами карьерного продвижения  являются желание и возможность работника развивать свой потенциал, обучаться.