Управление как профессия

     Гастев  и сотрудники института понимали, что в условиях крайней разрухи  и полной отрезанности от всего культурного  мира от них ждут практических указаний того, как следует планировать  производство, стимулировать труд, как эффективно работать в конкретной обстановке, чтобы добиться восстановления промышленности страны. Однако, по мнению А. Гастева, проблема, стоявшая перед страной, была гораздо радикальнее, ибо требовалась полная органическая реконструкция всей производственной структуры и прежде всего главной производительной силы - трудящегося.

     Решение этой грандиозной задачи ЦИТ связывал с развитием науки о труде  и управлении производством, которая  должна была выявить и сформулировать принципы, а также разработать  методы организации, позволяющие коренным образом преобразовать процесс труда из тяжелого ярма для рабочих в положительный творческий процесс. А. Гастев был убежден, что для создания собственной теории необходимо критически переосмыслить теоретические достижения и практический опыт, накопленные в промышленно развитых странах: ученый считал в равной степени недопустимыми не только подобострастное отношение к новейшим западным научным системам, но и абсолютное неприятие этих же знаний. В связи с этим можно отметить, что идейные постулаты ЦИТ сформировались как оригинальная, самобытная, но вместе с этим вобравшая в себя все самое ценное западной управленческой мысли (прежде всего Ф. Тейлора) концепция. Она охватывала в комплексе сферы техники и технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики, а также содержала в себе зачатки таких наук, как кибернетика, инженерная психология, эргономика, праксеология, которые получили широкое развитие и распространение в последующие годы. Не случайно сами авторы называли свою концепцию технобиосоциальной. 
 
 
 
 
 
 

2. Характеристика управления на примере генерального директора ОАО «Череповецкий хлебокомбинат» Болотуева А.В.

     ОАО «ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» с  точки  зрения  поведенческих  действий.  А  именно  его  стиль согласно  системе ГРИД  относится к первому типу  руководства «(9.1   – максимальная забота об эффективности производства (9  баллов)  сочетается  с минимальной заботой о подчиненных (1 балл))».

         Руководитель этого типа полагает,  что  производственные  задачи  можно решить только в  том  случае,  если  люди  находятся  под  контролем,  а  их деятельность  направляется  способом,  побуждающим  их   выполнять   высокие производственные задачи. Для него характерны следующие высказывания:

          . «Я придаю важное значение самостоятельному решению и редко  поддаюсь влиянию других»;

          . Я исследую факты  с тем,  чтобы проконтролировать любую  ситуацию;

          . «Я привлекаю внимание подчиненных  к  недостаткам  или  неспособности  справиться с тем или иным  заданием».

         Уверенность руководителя  такого  типа  в  своих  силах   базируется  на ощущении собственной значимости, когда он  сосредотачивает  власть  в  своих руках и ожидает  безусловного  подчинения  руководимого  им  персонала.   Он обходится без  предложений,  рекомендаций,  советов  или  другой  помощи  со стороны.

         Для руководителя типа 9.1 характерны  следующие поведенческие элементы: 

2.1. Способность разрешать конфликты

        Руководитель  типа  9.1  в   конфликтной  ситуации  однозначно  сообщает подчиненным,  что  им  следует  делать.  Он  ставит  знак  равенства   между неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта  стремится в  первую  очередь  навязать   свою   точку   зрения,   отвергая   аргументы подчиненных. Он сообщает подчиненным о  том,  какая  точка  зрения  является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

         По сути в решении конфликтных  ситуаций такой руководитель  прибегает  к «репрессивным   мерам».  Он  старается  принизить   заслуги   подчиненных   и использует тактику угроз и системы наказаний. 

2.2. Способность проявлять инициативность

         Руководитель задает тон всей  деятельности подчиненных. В данном  случае налицо  односторонняя   реализация  инициативы.  До   подчиненных   доводятся команды и  инструкции  к  действию.  Поведение  руководителя  направлено  на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы  было  сделано  именно  так, как я скажу».

         Директор названного ОАО «ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ  ХЛЕБОКОМБИНАТ» не стимулирует   инициативу  подчиненных, она,  наоборот,  почти  всегда  наказуема,  а   увольнение   «неугодных»   с предприятия  является  нормой.  Он  не  восприимчив   к  критике  стиля  его руководства и ради доказательства обратного  с  легкостью  жертвует  лучшими работниками фирмы, вследствие чего на фирме происходит постоянная  «текучка» кадров. Те немногие из работников, кому  удалось  задержаться  на  фирме,  в шутку называют ее «проходным двором». 

2.3. Информированность

         Любит   собирать   данные   о   количественных   параметрах,   объемных показателях.  Пользуясь  своим  положением,  часто  преподносит  информацию, которая,  в  перспективе,  возможно  окажется  полезной   для   фирмы,   как нерасторопность  подчиненных,  не  сумевших  добыть  ее  раньше  него.   Всю полученную информацию он присваивает и остальные  имеют  возможность  узнать ее  лишь в  его  интерпретации.  Тем  самым  он  лишает  других  возможности высказывать суждения, которые заставили  бы  руководителя  признать  правоту подчиненного. 

2.4. Способность защищать свое мнения

     Руководителю  типа 9.1 присуща «черно-белая» философия.  Занимая  какую- либо позицию, он делает это без  каких-либо  оговорок.  Никогда  не  слушает доводов  подчиненных.

2.5. Принятие решений

     Придает значение единоличному принятию решений и  никому  не  позволяет влиять на этот процесс,  считая,  что  только  он  располагает  достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений.  Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным  лишь функцию исполнителей решений.

         В  конечном  итоге  управленческие  решения  принимаются  руководителем  единолично и затем он извещает  о них своим подчиненным.  В   том  числе,  это относится   и  к  решениям,  касающимся  непосредственно  работников   фирмы. Длительность рабочего дня, распределение обязанностей, размер  оплаты  труда

     и т. д., никогда ни с кем не  обсуждаются,  а  подаются  уже  как  данность, спорить с которой бесполезно.

2.6. Критический анализ

     Непременный атрибут поведенческого действия руководителя 9.1 – проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что  он  стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Как  только он получит  информацию,  метод  критического  анализа  становится  для  него средством исправления  ошибок,  критики  подчиненных.  Цель  такого  подхода состоит в том,  чтобы  заставить  подчиненного  почувствовать  свою  вину  и некомпетентность.

         Любая провинность работника  наказывается лишением его   части  зарплаты. Порой это происходит даже раньше, чем  будет  установлено  действительно  ли

     именно  он  виноват в данной  ситуации.  Причем  неправым  в  этом  отношении  руководитель  не  признает  себя  почти  никогда.  Поощрений  работников  за качественно и быстро выполненную работу не существует в принципе.

         Итак, все вышесказанное в полной  мере  присуще  генеральному  директору рассматриваемой нами  фирмы.  Поэтому  остается  сделать   вывод  о  том,  что изначально  мы правильно определили его  стиль руководства как авторитарный. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В совершенствовании стиля работы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установка  на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.

     Следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель органа правопорядка должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:

     • Скажите мне, чего вы от меня ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.

     • Дайте мне возможность действовать, если уж поставили передо мной цель — не мешайте, дайте мне права.

     • Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути.

     • Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.

     • Вознаградите меня сообразно моему  вкладу, принцип материального и  морального стимулирования, мотивации должен работать.

     Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и  другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами.  Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

     У демократического стиля есть свои привлекательные  стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

     Совершенно  очевидно, что соотношение между  стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. М., 1998
2. Кондэ Г.М. Развитие и совершенствование служб управления. М., 1999
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. М., 2000
4. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999
5. ''Основы предпринимательской деятельности'' Учебное пособие, М., 1995 г.
6. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации.  М., 1998
7. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.,"Высшая школа",1999