Управление деловой карьерой персонала

       Условием  эффективности внутрифирменного рынка  труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;
• расширение бригадных форм работы (“кружков качества” и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;
• пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

       К недостаткам внутрифирменного рынка  труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как  при решении вопросов их продвижения  основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

       Управление  деловой карьерой административно-управленческого  персонала должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и планы предприятия.

       Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой административно-управленческого персонала, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление деловой карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

  3. Этапы служебно-профессионального продвижения 

       Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но неодинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным  для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

       Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе), которые сотрудник  потенциально может пройти.

       Под карьерой же понимается фактическая  последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе).

       Совпадение  намеченного пути служебно-профессионального  продвижения и фактической карьеры  на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

       Рассмотрим  систему служебно-профессионального  продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся  в нашей стране. Система предусматривает  пять основных этапов подготовки линейных руководителей: Первый этил - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

       Студентам, успешно прошедшим подготовку и  практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

       Второй  этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

       На  основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем  стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

       Третий  этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям  низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть  работников, окончивших вечерние и  заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

       В течение всего периода (2-3 года) с  данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения  квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

       Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

       Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

       Руководитель-наставник  специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

       Ежегодно  проводится тестирование руководителей  среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять  коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

       Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

       Ротация, то есть перемещение из одного подразделения  организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.и.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Заключение. 

       Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения  по ступеням должностного и квалификационного  роста, помогающую ему развить и  реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

       При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

       Допустим, что человек хорошо знает рынок  труда, ищет перспективные области  применения своих способностей и  узнает, что для его знаний и  умений работу найти трудно, так  как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

       Целью карьеры нельзя назвать область  деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она  имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Литература: 

1. Аширов Д.А.  Управление персоналом: учеб. пособие.  – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.

2. Веснин В.Р.  Управление персоналом. Теория и  практика: учеб. – М.: ТК Велби,  Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.

3. Музыченко  В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  / Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.

4. Цветаев В.М.  «Управление персоналом»: -С-П.: «ПИТЕР»  2000 

5. http://www.elitarium.ru/2005/02/18/upravlenie_delovojj_karerojj.html

6. http://persona-drive.ru/2010/06/этапы-деловой-карьеры-менеджера