Управление человеческими ресурсами: понятие и подходы

• В новую организацию нужно отбирать самых ценных сотрудников из обеих компаний.
• Главный критерий отбора - способности человека. При отборе кандидатов на ту или иную должность учитывать нужно только их компетентность, квалификацию, потенциал развития и опыт.
• Нельзя принимать решение, основываясь на нынешней должности сотрудника или предпочтениях начальства.
• Спорные вопросы должен разбирать комитет в составе генерального директора, директора по персоналу и других топ-менеджеров.
• Не следует заранее определять, сколько менеджеров из объединяющихся компаний войдет в новую организацию. Однако если доля менеджеров из одной компании превысит 65%, то комитет, о котором говорилось выше, должен будет принять меры.
• Людей со стороны следует брать, только если в самих компаниях нет подходящего человека на ту или иную должность2.
• Если в новой организации сотрудника не оставляют на его прежней должности, то нельзя предлагать ему должность уровнем ниже3.

Схема №2

Наймите своих сотрудников заново

В ситуации, когда нельзя воспользоваться опытом ни одного другого слияния, новая организация должна стремиться к полноценной трансформации. И в этом случае необходимы совсем другие принципы. Например, в новой организации уровень контроля (общее число докладов непосредственному начальнику) должен быть на 20% выше, чем в большей из объединяющихся компаний. Или на каждом уровне служебной лестницы, на котором проводится отбор сотрудников, нужно повысить в должности хотя бы одного человека. Это существенно изменит работу новой организации.

Деньги имеют значение

Конечно, получив хорошие оклады, сотрудники никуда не уйдут и будут эффективно работать. Но вопрос в том, как заплатить не слишком много и не слишком мало. Обычно из-за вознаграждения, которое выплачивается сотрудникам, чтобы они не ушли, расходы на проведение сделки увеличиваются на 5-10% (что вполне может погубить ее), поэтому важно учесть эти суммы заранее.

Пытаясь удержать людей, помните, что самый важный вопрос для них - сколько они заработают на слиянии. Для сотрудников, у которых нет акций и средств, чтобы безболезненно уйти с работы, достаточно 50% от их трех-, шести- или девятимесячной зарплаты (в зависимости от ценности каждого сотрудника). Иногда лучше всего выплачивать не всю сумму сразу, а частями - раз в три месяца. Более высокопоставленным сотрудникам, у которых есть акции, вероятно, придется выплатить всю зарплату плюс бонус.

Топ-менеджеры, успешно работавшие во время слияния, могут получить 100-процентное вознаграждение (то есть зарплату и бонус) плюс сумму, равную стоимости их опционов на акции в год слияния. Для расчета с высокопоставленными сотрудниками, которые не уйдут, если получат очень большие деньги, стоит предусмотреть такой вариант: половину бонуса - наличными, половину - опционами. Тогда у них появится стимул остаться в компании и успешно провести интеграцию.

Выплаты можно растянуть на некоторый срок. Когда компания - поставщик медицинской продукции, приобретя другую компанию, создала организацию с годовым доходом 20 млрд долл., купленная компания находилась на грани банкротства. Сделка была проведена за месяц. Всех топ-менеджеров купленной компании уволили в первый же день. Оставили лишь двоих, которые лучше всех знали состояние дел в компании. Полтора года им выплачивали вознаграждение, а затем контракт с ними расторгли. Общая сумма вознаграждения каждого из этих топ-менеджеров составила 3-4 млн долл. Деньги выплачивались постепенно, по мере того, как менеджерывыполняли поставленные перед ними задачи: проводили сокращение расходов, увольнения или, наоборот, программы удержания ключевых сотрудников и повышения качества обслуживания клиентов. Половину средств топ-менеджеры получили только при увольнении. К тому моменту расходы сократились на 80%, а поскольку деньги выплачивались постепенно, то компания перенесла это безболезненно.

Компания розничной торговли, поглотившая другую, тоже стоявшую на грани банкротства, выдала топ-менеджерам бонусы в размере от 20 до 50% их зарплаты, которые выплачивались ежемесячно в течение полугода или года, в зависимости от должности. Еще в одной сделке по объединению компаний розничной торговли проводившая интеграцию команда получала бонусы из пула до тех пор, пока не выполнила все свои обязанности. Труднее всего удержать сотрудников, когда интеграция затягивается на неопределенное время (часто это происходит из-за долгого рассмотрения сделки регулирующими органами). В этой ситуации руководство может выплачивать некоторым сотрудникам дополнительные суммы, гарантируя им сохранение рабочих мест в течение какого-то периода и карьерные перспективы. В это время особенно важно информировать всех сотрудников, в том числе компании-покупателя, о том, какие должности дублируются в поглощенной компании.

Когда сделано все, чтобы удержать ключевых сотрудников, нужно продумать процедуру увольнения. Лучшая долгосрочная стратегия - выплата щедрых выходных пособий: расходы, конечно, высоки, но это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников.

Например, при слиянии двух региональных коммунальных компаний контракты лишь некоторыхруководителей поглощенной компании предполагали в случае смены собственника выдачу "золотого парашюта", то есть большого выходного пособия. Компания-покупатель выдала выходное пособие и тем, кому пришлось уйти, а оставшиеся получили щедрые бонусы деньгами и в виде опционов на акции. В результате оставшиеся сотрудники и руководители почувствовали, что и с ними в будущем обойдутся достойно.

Общайтесь с сотрудниками

После слияния топ-менеджерам непросто общаться с ключевыми сотрудниками: руководителичасто не в состоянии ответить на многие вопросы. Но если совсем не встречаться с сотрудниками, то можно вообще погубить сделку. Несколько лет назад, при слиянии крупных международных фармацевтических компаний, нас попросили побеседовать с одной из ключевых сотрудниц, которой предложили хорошую должность в объединенной организации. Во время беседы она рассказала, что прежде чем ей сделали это предложение, она успешно прошла собеседование в другой компании. Слияние было крайне важно для ее работодателя, но ее никак не привлекали к процессу, она не знала, как будет происходить объединение и каким станет ее положение в новой организации. Поэтому она решила, что ничего хорошего ждать ей не стоит, и лишь по счастливой случайности не успела принять предложение о переходе на другую работу. Ключевые сотрудники, которые вовлечены в процесс объединения, которым предлагают хорошую должность и которые понимают, что компания не бросит их, скорее всего, никуда не уйдут. Если же они не чувствуют внимания к себе, то, вполне вероятно, начнут искать перспективную работу на стороне.

Организуйте обучение, чтобы адаптировать сотрудников к преобразованиям

К сожалению, обучение персонала работе по-новому после реорганизации многие руководители считают излишним. Однако оно очень важно, так как помогает работникам всех уровней как бы адаптироваться к переменам, спокойнее воспринять новые требования, профессионально раскрыться и влиться в новый коллектив с иной корпоративной культурой, системой управления и бизнес-процессами. Постарайтесь объяснить своему руководству, что затраты на обучение необходимы. Ведь с его помощью Вы минимизируете такие негативные факторы от реорганизации, как временное снижение лояльности и производительности.

Проведите аудит корпоративной культуры

Может оказаться, что культура в компаниях, которые объединяются, очень разная. Например, различаются подходы к оценке работы, а также правила поведения сотрудников, их взаимоотношений друг с другом. Из-за этого процесс реорганизации будет проходить болезненнее. Чтобы понять, какой была корпоративная культура в присоединяемой организации, изучите ее локальные нормативные документы, поговорите с сотрудниками. А затем подумайте, как видоизменить ее.

Список литературы

1. http://www.hr-director.ru/ -
2. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом [Электронный ресурс] http://www.pro-personal.ru/ 
3. Человеческий фактор в слияниях [Электронный ресурс] http://www.cfin.ru/