Управление человеческими ресурсами: понятие и подходы

Институт при Правительстве Российской Федерации

(Всероссийский  заочный финансово –экономический  институт)

 

 

 

 

 

Контрольная работа по предмету

«Управление персоналом»

 на тему:

Управление человеческими ресурсами: понятие и подходы

 

 

 

 

Выполнила: Архангельская

Екатерина Игоревна

5 курс  факультет-МиМ

Специальность- ГиМУ

№ зачетной книжки- 09МГД12105

Проверила: Акимова Ю.Н.

 

 

 

г.Ярославль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание № 1 Практическая часть:

Характеристика организации. Завод по производству цемента был образован в конце 1990-х гг. С 2003 года основным видом его деятельности является оптовая продажа цемента в мешках и цемента навалом. За период своей деятельности предприятие наладило контакты с партнерами по бизнесу, создало базу покупателей – строительных компаний центрального региона. В штате работает около 2500 человек.

Общая ситуация. Между торговыми и производственными отделами завода наблюдается существенное различие. Подавляющее большинство «продавцов» – новые сотрудники, нацеленные на получение крупной прибыли, сторонники смелых нововведений и экспериментов, в то время как производственники – это в основном те, которые работали еще на советском предприятии, их устраивает, что производство достаточно стабильное, и они предпочитают не менять наработанное годами. На заводе произошла смена основного собственника, который занял должность генерального директора. Он считает целесообразным поставить оплату труда в прямую зависимость от результатов работы.

Вопрос: Как провести реорганизацию компании, сохранив ценные кадры? Необходимо обоснование ответа.

 

Задание №2 Контрольные тестовые задания (необходимо обоснование ответа):

1. Человеческие ресурсы – это

а) трудовые ресурсы страны;

б) совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей;

в) трудоспособное население, обладающее способностями к труду.

2. Общая трудоспособность – это

а) наличие у работников качеств, определяющих их способность к труду, не требующей специальной подготовки;

б) подготовленность к квалифицированному труду определенной профессии;

в) возможности людей в потенциальном развитии.

 

Задание №3 Задача:

Рассчитайте изменение численности персонала и повышение производительности труда, если объем производства возрастает на 10%, ФЗП – на 6%, средняя заработная плата одного рабочего – на 3%.

 

 

 

Задание № 1  Как провести реорганизацию компании, сохранив ценные кадры? Необходимо обоснование ответа.

Что называется реорганизацией?

Виды реорганизации перечислены в статье 57 Гражданского кодекса: присоединение, слияние, выделение, преобразование, разделение. Наиболее распространены два вида – слияние и разделение. При слиянии более крупная компания поглощает мелкую и забирает лучших сотрудников. Из двух юридических лиц создается одно. При разделении из одного юридического лица образуются два. Сотрудники оказываются в выигрышном положении именно при разделении. У некоторых даже появляется возможность выбирать, в какой из двух компаний работать.

В процессе слияния руководство решает множество неотложных юридических и финансовых вопросов, и на общение с персоналом объединяющихся компаний обычно не остается ни сил, ни времени. К тому же многие топ-менеджеры не видят в этом особой нужды. Рядовые сотрудники не знают, какой будет новая организация и найдется ли для них там достойное место. Поэтому многие начинают искать работу - и находят ее благодаря конкурентам и рекрутинговым агентствам. Опыт многих неудачных слияний свидетельствует, что слияние не может быть успешным без участия квалифицированных сотрудников, и эта сторона сделки заслуживает не меньше внимания, чем все остальные.

Объявление о слиянии дает рынку сигнал: вы собираетесь развивать свой бизнес, расширять и оптимизировать его, вы не пасуете перед вызовом глобализации и новых технологий. Но, к сожалению, этот сигнал получают и ваши конкуренты. Рекрутинговые агентства делают вывод: можно начинать охоту за вашими сотрудниками.

Конкуренты понимают, что все ваши сотрудники находятся в подвешенном состоянии - ни один человек не знает, уволят его или нет, а если нет, то в какой структуре новой компании он будет работать, как приживется там и сколько будет получать за свой труд. Предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии - когда на все мучающие их вопросы ответов еще нет. При слияниях и поглощениях огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам. Норуководители, по собственному опыту знающие, что такое слияние, начинают понимать, что в современной экономике стоимость, создаваемая в результате объединения, напрямую зависит от человеческого фактора. Как показало проведенное несколько лет назад исследование, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских компаний уверены, что главное в процессе интеграции - сохранить самых квалифицированных сотрудников объединяющихся компаний (см. схему 1).

Часто слияния оказываются неудачными из-за недооценки человеческого фактора, и необходимо сделать все, чтобы как можно больше ценных сотрудников осталось в компании к концу реорганизации. Для этого нужно отобрать именно тех, кто, на ваш взгляд, незаменим на каждом этапе предстоящего слияния. В зависимости от результата можно выделить четыре типа сделок по слиянию и поглощению. В первом случае обе компании сохраняют свободу действия, во втором - одна компания поглощает другую, в третьем слияние происходит на паритетных началах, и, наконец, в четвертом - формируется новое образование, гораздо более мощное и сильное, чем сумма двух объединяющихся компаний. Такую сделку можно назвать трансформацией.

Когда компании, объединившись, продолжают действовать независимо друг от друга, особых проблем с персоналом, как правило, не возникает. Почти все сотрудники остаются на своих местах, нужно лишь определить роль руководителей самого высокого ранга. При поглощении новую организацию обычно возглавляет руководство фирмы-покупателя. Но бывают и исключения - когда в приобретенной компании сотрудники гораздо более квалифицированны, чем в компании-покупателе. Так, одно химическое предприятие, входящее в Fortune-500, объединилось с химической компанией. По всем признакам это было поглощение, но покупатели признали, что на некоторых направлениях в купленной компании менеджмент был успешнее, чем у них. Поэтому предприятие- покупатель вскоре выявило самых ценных сотрудников в приобретенной компании, и им было предложено остаться за щедрое вознаграждение. Но чаще всего не так важно оценить каждого отдельного сотрудника (а это процесс долгий и изнурительный), как обеспечить стабильность функционирования приобретаемой фирмы. Настоящие проблемы возникают в третьем и четвертом случаях. При слиянии на паритетных началах на каждую руководящую должность могут претендовать сотрудники обеих организаций. Такая же ситуация складывается и при трансформации компании, и тут недостаточно лишь удовлетворить интересы обеих фирм (см. ниже интервью с Джоном Боссиа и Майком Уокером). Во время реорганизации больше всего предложений о новой работе получают самые ценные для обеих компаний сотрудники - а вы можете даже не успеть выяснить, кто из сотрудников действительно незаменим! Чтобы удержать нужных людей, постарайтесь побыстрее выбрать самых достойных. По нашему опыту, за полтора-два месяца можно полностью определиться со штатом на каждом уровне организации. Своевременно отбирая ценных сотрудников, информируя персонал обо всем, что происходит у вас в компании, вы предотвратите утечку кадров, и тогда слияние окажется успешным

 

 

 

.

Схема №1

Люди - это главное

Однако если основная цель слияния -- рост бизнеса, а не повышение его эффективности, то спешить с интеграцией не стоит. В этом отношении примером может служить Cisco Systems. Она приобретала компанию, чтобы увеличить свой бизнес, и в первые три месяца приостанавливала любую деятельность по интеграции, которая не отвечала этой цели.

Какого бы типа ни было слияние, руководство наверняка захочет завершить его поскорее, чтобы перемены менее болезненно сказались и на сотрудниках, и на рынке. Но это может отвлечьменеджеров от решения других важных задач, а они должны развивать бизнес и в период реорганизации. При любом слиянии все процессы интеграции должны подчиняться главной задаче - обеспечить условия для создания наибольшей стоимости.

Четыре варианта отбора

Предположим, вы задумываете сделку как слияние равных или трансформируете компании в новую организацию, которая будет работать эффективнее, чем обе эти компании по отдельности.

Вы должны определить, по какому принципу будете набирать сотрудников. Всего есть четыре варианта, но обычно применяются два. В первом случае назначается один руководительнаправления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей. Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников.

Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения - ведь чтобы победить в борьбе за кресло, каждый будет доказывать, что сильнее именно он. К сожалению, у более слабого "игрока" может пропасть желание искать достойных сотрудников в подразделение, которое ему все равно не достанется. При таком варианте новому руководителю не удастся автоматически набрать сотрудников из своей "старой" компании, и это плюс, но соперничество менеджеров может подрывать стабильное положение в компании - и это минус.

В третьем случае независимая внешняя организация (как правило, рекрутинговое агентство) проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решенийруководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он действительно позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались - и весьма результативно - услугами рекрутинговых агентств, когда нужно было найти сразу многоменеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера.

Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь междуменеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители.

В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными. Однако этот вариант не подходит для компаний, где предпочитают выращивать руководителей. Там действуют наоборот: находят талантливых людей и подыскивают им место, часто назначая на должность, для которой они еще не созрели. Если вы все-таки склоняетесь к этому варианту, то знайте, что вам придется пересмотреть горы заявлений от соискателей. А поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании.

Как удержать сотрудников

Как бы разумно и четко вы ни проводили слияние, сотрудники все равно будут волноваться - одни больше, другие меньше. Поэтому в идеале ключевые сотрудники должны знать о своих перспективах до завершения слияния, а лучше всего - еще до объявления о предстоящей сделке.

Сначала топ-менеджеры объединяющихся компаний на общем заседании должны составить список из 50-100 сотрудников, которых необходимо оставить в новой организации (так как делать это надо быстро, то в список могут попасть не только безусловно достойные кандидатуры - об этом нельзя забывать). Затем нужно назначить ответственного за проведение кадровой политики и поставить перед ним задачу удержать этих сотрудников в компании; если не назначить ответственного за кадровые вопросы, то они могут отойти на задний план, поскольку в период реорганизации объем работ и без того резко возрастает. В это же время руководители подразделений должны набирать сотрудников в свои команды.

Выявить всех ключевых сотрудников можно с помощью простой схемы (см. схему 2): определить, что удержит их в компании, что (и когда) сделать, чтобы они не ушли, и кто будет отвечать за эту работу. Мы называем это "схемой повторного найма", потому что если вы приложите столько же сил, чтобы удержать сотрудников, сколько раньше вы потратили на то, чтобы их нанять, вы добьетесь успеха1.

Разработка основных принципов

Грамотно проводить отбор сотрудников можно, только руководствуясь общими принципами кадровой политики. На основе этих принципов формируются стандарты, в соответствии с которыми набирается штат новой организации, определяются ее цели и ценности. Конечно, каждая конкретная компания разработает подходящие для нее принципы, но мы сформулируем некоторые общие положения для объединяющихся компаний, которые устроили бы обе стороны.