Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Декабря 2015 в 00:23, курсовая работа
Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды
Цель:
провести анализ и проектирование системы управления адаптацией персонала.
разработка путей совершенствования системы адаптации персонала на предприятии.
Активное освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях и многое другое включает в себя понятие профессиональная адаптация. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Трудность профессиональной адаптации заключается в том, что она зависит от широты и многообразия деятельности, заинтересованности к ней, содержания труда, или профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Психофизиологическая адаптация — адаптация сотрудника к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, в следствии чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
С психофизиологическая адаптация дела обстоят более проще она особых сложностей не представляет, протекает довольно быстро и в большой степени зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Но всё же как раз из-за отсутствия психофизиологической адаптации происходят большинство несчастных случаев в первые дни работы.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловлен недооценкой трудностей, важности живого человеческого об, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Этапы адаптации персонала.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1. При разработке высокоэффективной программы адаптации необходим анализ степени грамотности новичка. Фаза приспособления значительно сокращается при наличии специальной подготовки, а также при прохождении практики в аналогичных подразделениях других компаний. Но даже при наличии вышеперечисленных навыков сотрудник может столкнуться с другими вариациями решения до этого известных ему задач. Насколько известно, критериями организационной структуры являются: технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал; каждая организация индивидуально разрабатывает данные параметры в связи с этим новичок невольно попадает в незнакомую обстановку. Процесс адаптации включает в себя знакомство с производственной спецификой данной организации, включение в коммуникативные сети, ознакомление с графиком работы, а также должностными обязанностями и т.д.
Этап 2. Ориентация - это ознакомление нового сотрудника со своей должностью, которая ему предоставляется организацией. Примером может послужить система ориентации персонала в США. Для более быстрой ориентации привлекаются работники служб по управлению персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап подразделяется на приспособление сотрудника к новой должности и взаимодействие с коллегами. На данной стадии необходимо предоставить сотруднику шанс реализовать себя в разных сферах, применяя свою осведомленность об организации. Не менее важным является содействие новичку, а именно, регулярный совместный анализ эффективности деятельности и специфики взаимодействия с коллективом.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.
Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.
В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.
Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.
Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.
В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.
Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.
Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключевая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.
Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена — организации — необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.
В следующей главе я постараюсь показать мы как применяются на практике различные системы управления адаптацией персонала.
Для хорошей адаптации работника на его новом рабочем месте необходимо составить программу, которая будет обладать следующими качествами: она должна быть чётко спланирована, её содержание должно быть ясным, чётко должны быть определены роли каждого участника процесса.
При введении в должность новых сотрудников необходимо понять основные мотивы, которые будут показывать для них необходимость работы, а также тесно связанные с этим надежды и опасения. Большое количество людей хотят показать, что они могут быстро справится с поставленной задачей и хотят быстрее освоить свою работу.
У каждого нового сотрудника присутствуют какие-то опасения в свой первый рабочий день. И не важно первая это их работа или нет. Поэтому для снижения опасений переживаний у новых сотрудников, необходимо иметь эффективную программу адаптации персонала.
Рассмотрим систему управления адаптацией персонала на примере статьи о ОАО «ЗМА» (Завод малолитражных автомобилей).
Обеспечение быстрого вхождения в должность принятого работника, снижение количества всевозможных ошибок, связанных с включением в работу, создание позитивного образа организации, снижение дискомфорта первых дней работы – это основные цели системы управления адаптацией работников на ОАО «ЗМА»
Основными задачами адаптации являются:
Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию. Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом, социолог, Совет молодых специалистов, наставники, руководители и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера). Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников - специалисты отдела трудовых отношений и организации труда.