Управленческое решение: сущность, требования, этапы, методы

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами.⁶ В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. В целом платежная матрица полезна, когда:

· имеется  разумно ограниченное число альтернатив  или вариантов стратегии для  выбора между ними;

· то, что  может случиться, с полной определенностью  не известно;

· результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Дерево  решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

· экономические  прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики и  объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту);

· прогнозы развития технологии (позволят предсказать  разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может  произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть);

· прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать  стратегию и тактику конкурентов);

· прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что  произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей  можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений);

· социальное прогнозирование (которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

Анализ  временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Мнение  жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное  мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель  ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Для выявления  возможностей повышения качества принятых решений большое

значение  имеет изучение соотношения методов, при помощи которых они

обосновывались, и форм принятия решений. Это позволяет  наиболее объективно оценить степень реализации требований, предъявляемых к решениям. Данный анализ целесообразно проводить применительно ко всей совокупности решений, принятых каким-либо функциональным подразделением на определённом уровне управления, и по отдельным группам решений. Для этого используются специальные наблюдения и обследования.

ГЛАВА II. Требования к управленческому решению и его эффективность.

2.1. Требования к управленческому  решению и к  руководителю, принимающему  управленческое решение.

  Решения (планы, задания, приказы, распоряжения, инструкции мероприятия, постановления) принимаются на всех уровнях и во всех звеньях руководства библиотекой. Решение является фундаментом, на котором строится все здание управления. От оптимальности решения зависит результат работы коллектива библиотеки.⁷

  Управленческие решения должны обладать определенными качествами. К ним относится прежде всего научная обоснованность, когда решения принимаются с учетом действия экономического и других законов, а также анализа конкретной производственной обстановки. Она должна соответствовать требованиям научно-технического прогресса и способствовать творческому воспитанию сотрудников, т.е. при разработке важно учитывать требования объективных законов развития библиотеки как системы, а также закономерностей управления.⁸ Это факторы, влияющие на качество управленческого решения, а также субъективные факторы.

  Единство  при решении определённой задачи. Всё должно быть подчинено главной  задаче, ради которой принимается  решение. Все положения решения  взаимоувязываются, а также согласовываются с ранее принятыми и уже действующими решениями. Решения могут приниматься только в пределах тех прав, которыми наделён руководитель, т.е. они должны быть правомочными. Каждое решение должно иметь точный адрес и быть понятным исполнителю, т.е. иметь направленность. Его формулировка должна быть однозначной. Орган, разрабатывающий и принимающий решение, должен заботиться о краткости формулируемого решения, с целью экономии времени, и в работе с ним. Руководитель не должен давать никаких поручений подчиненным без указания времени их исполнения, т.е. решения должны быть конкретны во времени. Решение необходимо принимать именно в тот момент, когда этого требует производственная обстановка. Как запоздалое, так и поспешное решение, одинаково вредны. Решения должны отражать изменения производственной обстановки, т.е. они должны быть оперативными.

  Каждое  управленческое решение  должно удовлетворять  ряду требований, в  том числе: целевой  направленности, обоснованности, адресности, праву  личности, единству и согласованности (непротиворечивости), эффективности; конкретности во времени, своевременности принятия решения; полноты, краткости и четкости изложения решения.⁹

  Главное внимание уделяется государственному подходу к выработке решения. В каждом конкретном случае необходимо добиваться органического сочетания общенародных, коллективных и личных интересов. То, что выгодно обществу, должно быть выгодно коллективу и каждому отдельному работнику, любое решение должно обеспечивать планомерность, единство действий всех отделов, материальную и моральную заинтересованность в его исполнении.

Необходимая полнота содержания  решений  означает,  что  решение  должно

охватывать  весь  управляемый  объект,  все  сферы  его  деятельности,   все

направления развития. В наиболее общей форме управленческое  решение  должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки  достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию  выполнения работ на всех этапах реализации решения.

      Важным  требованием  управленческого   решения  является  полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления  тех  прав  и полномочий,   которые   ему   предоставлены   высшим   уровнем   управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа,  каждого  звена  и каждого уровня управления –  постоянная  проблема,  связанная  с  неизбежным возникновением  новых  задач  развития  и   отставанием   от   них   системы регламентации и регулирования.

Требования  к руководителю, принимающему решение

  Полнота информации оказывает  большое влияние  на эффективность  решения. Однако решающее значение здесь имеют деловые и морально-психологические качества руководителя. Искусство руководителя состоит в том, чтобы при минимуме информации принять оптимальный вариант решения. Принятие решений - это наиболее важный акт управления, его кульминация. Право и полномочия принимать решения, ответственность за все решения, в том числе и коллегиальные несёт руководитель отдела, библиотеки. Поэтому все решения коллегиальных органов вступают в силу после их утверждения руководителем - единоначальником.¹⁰

  Коллектив болезненно реагирует, если результаты принятого решения будут отрицательными для библиотеки и уронят её престиж в глазах общественного мнения, и наоборот, выражает глубокое удовлетворение, если решение было правильным и возвысило библиотеку в общественном мнении и среди читателей. Решение влияет на результаты работы всего коллектива, каждого сотрудника. Поэтому, кто принимает решение, несёт большую ответственность перед коллективом. Одним из условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решения требующих глубоких знаний по отдельным частным вопросам, проблемам называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий - делегированием полномочий.

  Полномочия  руководителя - это  его право маневрировать  доверенными ему  финансовыми, трудовыми  и материальными  ресурсами, распоряжаться  ими в пределах  предоставленных прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления.¹¹ Полномочия руководителя и его ответственность за принятые решения, организацию их выполнения, за конечные результаты реализации решений, а также за выполнение заданий вышестоящих органов. Передача части своих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за общее состояние дел перед вышестоящими органами. ¹²Опыт руководителя единоначальника, как бы ни был богат, дополняется опытом всего коллектива. Перед принятием решения руководитель должен четко представить, что именно необходимо решить, каким должно быть решение по сложности и ответственности. Чем можно воспользоваться для его осуществления, с кем его необходимо согласовывать, кто именно и каким образом должен принять участие в его разработке, кто его будет выполнять и кто должен быть проинформирован о принятом решении. При реализации решений он должен учитывать влияние среды, в которой функционирует библиотека, т.е. помехи управления. При решении принципиальных вопросов необходим комплексный подход.

  Результат деятельности библиотеки и её структурных подразделений зависят от умения и способности руководителя своевременно принимать правильные решения и их реализовывать. Любые решения необходимо четко и ясно сформулировать, при этом хороший руководитель должен чувствовать производственную перспективу, уметь ставить задачи, выбрать главное в работе и концентрировать на этом своё внимание, уметь правильно распределить работу. Задания подчиненным должны быть напряженными, но реальными с недвусмысленно определенными сроками и условиями их выполнения.¹³ При этом устанавливается строжайшая ответственность каждого за порученное дело. После указаний руководитель обязан систематически контролировать и проверять их исполнение. Причем контроль должен быть деловым и принципиальным при участии всех структурных подразделений библиотеки и общественных организаций.