Управленческие решения

1.3.Параметры управленческого решения.

Рисунок 2. Параметры  принятия управленческих решений.

Организация

Место принятия управленческих решений — формальные бизнес-организации. Управленческие решения  принимаются профессиональными  менеджерами, которые стремятся  выполнить задачи, стоящие перед  организацией. Эти цели являются основой  для управленческого решения.

Уровень

Стратегические  решения принимаются исключительно  руководством самого высшего звена. Другие решения категории II принимаются  руководством высшего и среднего звена. Операционное руководство имеет  дело с решениями категории I, необходимыми для реализации решений категории II.

Значимость

Управленческие  решения имеют исключительно  важное значение для всей организации. Принятие таких решений является главным аспектом деятельности руководства. Основным критерием организационной  эффективности и управленческого  успеха является список успешных решений, которые были приняты ранее и  которые способствуют росту и  процветанию организации (Harrison и Pelletier, 1998).

Рациональность

Управленческие  решения в высшей степени рациональны; это выражается в том, что они  всегда ориентированы на достижение долгосрочных целей организации. Другие типы решений не могут на это претендовать.

Стратегия

Стратегия всей организации неразрывно связана  с управленческими решениями. В  стратегии определяется, как и  когда нужно выполнить задачи организации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через  управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Исход

Ожидаемый исход  конкретного управленческого решения  — это достижение цели, которая  и привела в действие процесс  принятия данного управленческого  решения. Успешные исходы чаще достигаются  в случае, когда речь идет о достижении удовлетворительных результатов, а  не о максимизации какого-либо конкретного  результата.

Неопределенность

Присутствие неопределенности, связанной с конкретным исходом, является константой в процессе принятия решений. Неопределенность никогда  нельзя полностью вывести из управленческого  решения. Однако степень неопределенности может быть уменьшена до приемлемых пропорций посредством использования  различных теорий и концепций, касающихся процесса принятия решений.  

1.4.Значимость управленческого решения.

«Решения — это  основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны „перерешать“ своих конкурентов  по крайней мере в следующих 3 аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают  решения быстрее; и они более  успешно реализуют принятые решения» (McLaughlin, 1995, p. 443). Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых  организациях всех типов и на любом  уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует  поведение менеджеров и который  отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. «Принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров».

 Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами, акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решени. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента — это принятие решений. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.  

1.5.Исход.

Исход управленческого  решения — это те результаты, которых ожидает руководство  при принятии решения. Исход является основным аспектом управленческого  решения просто потому, что в нем  отражается превалирующее отношение  менеджеров к проблеме, причем речь здесь идет о том отношении, которое  существовало на момент принятия решения (Harrison и Pelletier, 1997). Существующее отношение  лиц, принимающих решение, предопределяет, попытаются ли они достичь максимально  приемлемого исхода при данных условиях с сопутствующей им возможностью неудачи, или они просто попытаются достичь цели посредством использования  «удовлетворительного» подхода, в  рамках которого не может быть речи о максимизации успеха, но который  гарантирует более стабильный положительный  результат. В любом случае ожидания менеджеров относительно исхода обязательно  являются основным импульсом, предопределяющим выбор, и поэтому требуют особого  внимания при анализе различных  аспектов управленческого решения. 
 
 
 
 

1.6.Вывод. 

1. Решение- это  выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется  сознательным и целенаправленным  характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса  управления и составляет часть  любой функции менеджмента. 
2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. 
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. 
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов.

5. Принятие решения  - не одномоментный акт, а результат  творческого процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. 
 
 
 
 

2. Эффективность принятия управленческих решений. 

2.1. Требования к управленческим решениям и ограничения их принятия.

Одна из важнейших  характеристик принятия решений-это  его эффективность.Под эффективностью управленческого решения понимается отношение степени достижения поставленныхцелей  к совокупности временных, денежных,  людских  и других ресурсов, затраченных  на его принятие и реализацию.

Чтобы быть эффективным, управленческое решение должно удовлетворять  следующим общим требованиям:

• Быть реальным;
• Быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;
• Быть гибким;
• Быть бесконфликтным внутри предприятия;
• Содержать механизм реализации;
• Приниматься и реализовываться в реальном режиме времени;
• Быть экономичным;
• Быть своевременным;
• Быть надежным;
• Быть целенаправленным;

 

Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы. Если этого не делать, то будет потеряна масса времени, или, что ещё хуже,  будет выбрано неправильное направление действий. Различают некоторые общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:

• Существующие законы, предписания и положения;
• Этические нормы и правила;
• Острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
• Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценым;
• Потребность в новыъх и очень дорогих технологиях;
• Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.

 

Некоторые  ограничения  варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств  менеджеров.Существенным ограничителем  многих управленческих решений является определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов коллектива.Т. е. менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения, если руководство наделило его такими полномочиями.

2.2. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ. 

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными  группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической  эффективности:

• прибыль;
• выручка от реализации;
• доходность;
• себестоимость;
• рентабельность;
• ликвидность;
• управленческие затраты.

 

2) Показатели качества  и результативности труда:

• качество продукции или услуги;
• производительность труда;
• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• средняя заработная плата;
• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
• качество труда персонала (баллы или %).

 
 
 

3) Показатели социальной эффективности:

• текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
• уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
• соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
• равномерность загрузки персонала,
• коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ) ,
• социально-психологический климат в коллективе.

 

2.3. Виды эффективности  управленческого решения.

В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую,

правовую, экологическую, этическую, политическую и партийную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться.Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях и анализируют эффективность какого-либо процесса или явления.

Таким образом, можно  говорить об экологической, организационной, экономической и других видах эффективности (рис. 98.2). Один вид эффективности может изменяться за счет другой или частично ее компенсировать. Так, увеличивая организационную

эффективность, можно  существенно увеличить экономическую. Например, при усилении порядка и технологической дисциплины в компании улучшаются производительность и результативность труда. А это неизбежно приводит к увеличению экономической эффективности (более высокой прибыли). Руководитель должен обращать одинаковое внимание на все виды эффективности, так как в комплексе они могут существенно усилить результирующую эффективность. 

 Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов. Учитывая, что важной составляющей любого вида эффективности является эффективность УР, следует более детально рассмотреть ее суть и содержание. 

Эффективность УР —  это отношение нового ресурса  или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат — старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом.  
 
 
 
 

Рассмотрим некоторые  виды эффективности УР более подробно: 

• Организационная эффективность УР — это результат достижения

организационных целей  за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Она связана с реализацией следующих потребностей: