Управленческие решения

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и  еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки.

      г) Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

      д) Информационные ограничения. Информация стоит дорого оплата консультантов, машинного времени. Поэтому иметь больше информации, это не обязательно лучше.

Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или  стоит слишком дорого. В стоимость  информации стоит включать время  руководителей и подчиненных, затраченное  на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с  анализом рынка, оплатой машинного  времени, оплатой услуг внешних  экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько  само по себе важно решение, связано  ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

     е)Поведенческие ограничения – руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий из-за личных пристрастий или расположенности по отношению к кому-либо. 
Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько  могут быть перегружены информацией  и текущей работой, что будут  неспособны воспринять открывающиеся  возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические  факторы и личностные особенности  сказываются на процессе принятия решений.

     ж) Взаимозависимость решений - искусство управления, наряду с прочим, состоит и в способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения с системой управления в целом.  
http://infomanagement.ru/referat/112/16

INFOMANAGEMENT

Централизация и децентрализация процесса разработки управленческих решений. 
Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны  или децентрализованы. Полной централизации  препятствует то, что люди располагают  ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем  и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация  может потерять управляемость и  попасть в состояние хаоса. Поэтому  централизация в одном отношении  требует одновременно обратного  подхода в другом.

Централизация и  децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному  субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном  случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

4.1 Централизация

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и  их внедрения: высшие руководители принимают  решения, управляющие среднего звена  передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Современные работники образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов.

 В таких  организациях традиционная иерархическая  структура управления больше  не является единственной или  доминирующей. В соответствии с  функциями члены организации  объединяются в команды, осуществляют  перекрестное обучение и обеспечиваются  коммерческой информацией, дающей  им возможность выполнять несколько  функций и оперативно реагировать  на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих  специфические задачи повышения  эффективности функционирования, является  скорее нормой, чем исключением,  хотя рационально построенная  иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия  для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации  структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет  отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний  наказуемо. Каждый член организации  должен стремиться к достижению целей  групповой работы, решению проблем  и принятию риска. Перестройка организаций  в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления "снизу доверху" и организационных  инициатив - "сверху донизу".

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной  стороны, важнейшие направления  деятельности обычно распределены между  партнерами, а с другой – они  распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных  для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение  управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и  т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности  фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре  лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится  в меньших абсолютных цифрах. Необходимость  самого перехода определяется ситуацией  и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет  «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях  централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения  в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы  подчиненности. На той же волне изменений  существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий  в рамках данной реорганизации следующий:

- Разграничение  полномочий и сфер ответственности  директората.

- Внедрение новых  рыночных технологий (копирование  работающих образцов конкурентов  с адаптацией, заимствование из  других отраслей).

- Оптимизация  информационных технологий (проектирование  АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия  решений).

- Прописание  функциональных обязанностей персонала  (не детальных инструкций –  на этапе внедрения изменений  детализация тормозит процесс).

- Настройка системы  материального стимулирования на  измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении. 1

4.2 Децентрализация

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей  к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может  проявлять больше самостоятельности  при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы  действии ведет к повышению творческого  характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.2

Более высокая  степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях  управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные  организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается  объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.