Управленческие решения

Управленческое решение  – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Эффективность  принимаемых руководством решений  во многом определяет эффективность  ее функционирования.

 Решение может рассматриваться  как определенный акт, как один  из основных этапов процесса  управления, как интеллектуальная  задача, как процесс легализации  управляющего воздействия на  управляемую подсистему.

 Каждому действию лица, принимающего решения, предшествует  решение о его целесообразности. Лицо, принимающее решение, взаимодействует  с внешней средой, руководствуясь  теми решениями, которые осознанно  или неосознанно принял.

 Человек реализуется  как личность, принимая и реализуя  принятые решения. И, прежде  всего, это относится к области  менеджмента, где основным профессиональным  умением является умение принять  эффективное управленческое решение.

 Принятие управленческих  решений осуществляется на различных  уровнях иерархии и в соответствии  с различными критериями выбора. На каждом уровне они имеют  свои особенности, которые очень  актуальны для любого предприятия.  Знание этих особенностей помогает  правильно определить какие решения  какой уровень менеджеров должен  определять.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общий механизм принятия управленческих решений.

Механизм принятия управленческих решений

Рассматривая процесс  принятия решений, следует учитывать  два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический  процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Далее мы рассмотрим влияние некоторых  поведенческих факторов на процесс  принятия управленческих решений. 
      Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1) Существует пять этапов процесса решения проблемы [1. Мескон M.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992, 1994.1, с. 143]:

Рис. 1. Этапы рационального  решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс  решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности  осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

 
Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующией за принятием решения.

 

      Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.     Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. 
Необходимо рассматривать ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения [2 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001. ].

 В каждом конкретном  случае этот процесс будет  естественно уточнен и индивидуализирован .

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных  проблемах	Наблюдение за внутренней средой организации.  Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение  причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации. Выявление организационного звена, где возникла проблема.Формулировка проблемы. Оценка ее важности.  Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей  решения проблемы	Определение целей организации. Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения  проблемы	Детальное описание объекта. Определение области изменения переменных факторов. Определение требований к решению. Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений
Разработка вариантов  решения	Расчленение задачи на подзадачи.  Поиски идей решения  по каждой подзадаче. Проведение расчетов. Определение  возможных  вариантов решения по каждой подзадаче  и подсистеме. Прогнозирование последствий  решений по каждой подзадаче Разработка вариантов  решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности  вариантов решения. Оценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с  исполнителями. Согласование решения  с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана  реализации. Его реализация. Внесение изменений в решение в ходе реализации. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

 
Технология управления принятием  управленческих решений имеет следующий  механизм принятия решений:

1)общее руководство принятия решений;

2) правила принятия решений;

3) планы в принятии решений;

4)принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

5) целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

6) матричный тип взаимодействия.

   1)   Общее руководство принятием решений

Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

      2) Правила принятия решений

 Правила принятия решений или нормативы, разрабатываются и издаются самими организациями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

    Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические  правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

 

    Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Эти правила устанавливают права и ответственность сотрудников организации, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов и т.д.

   3) Планы

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям.

4) Принятие двусторонних решений

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых организациях функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

 

5)Целевые группы

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

 

6)Матричные структуры

В матричных структурах, в отличие от горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются  линейные права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая  структура, позволяющая принимать  решения во все более усложняющихся  условиях, касающихся все более сложных  проблем.

      Вывод  
Таким образом, управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации об её состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию средств и времени при разработке решений. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, сопоставляя их друг с другом. Для этого необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы, что влияет на эффективность реализации управленческого решения. Шансы на эффективную реализацию управленческого решения так же значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 Электронный журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий»

Основные факторы, влияющие на качество управленческого  решения. 
Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческого решения

1. Личностные оценки руководителя - это субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

2. Среда принятия решений  - по сути дела, решения принимаются  в разных обстоятельствах по  отношению к риску. Эти обстоятельства  классифицируют:

      а) Условие определенности. . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

      б) Условие риска. . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

      в) Условие неопределенности. Наивысший потенциал неопределенности - это социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно точной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.