Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать  возможно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая  стратегия. На третьем – анализируются  альтернативы в рамках общей выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

    Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной  и производственный графики, поддержку  продвижения и потребности в  обучении персонала).

    Далеко  не каждое предприятие может позволить  себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает  ресурсами, дающими возможность  активно воздействовать на внешнее  окружение и в ней сформировался  субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей  и повышения эффективности.

    Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную  стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень  принятие стратегических решений (совет  директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и  увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в  целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно  превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

    Акционеры и высшие менеджеры по-разному  смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей  прибыльности компании и повышению  рыночной цены акций, тогда как менеджеры  стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей.

    В результате борьбы долей капитала принимаются  решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации  как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-либо организационной  единицы обычно не является таковым  для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция  координации и функция выработки  стратегии.

    Налицо  противоречие. Его разрешение в большей  мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются  стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем – политическими.

    Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть  упомянутых противоречий.

    В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное для субъектов внешней  среды стратегическое решение. Оно  позволяет:

    -учесть асимметричность информации;

    -выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;

    -парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;

    -не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

    Организационные изменения в конечном итоге формируют  профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами  закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность  за достижение поставленных целей.

3.3. Особенности реализации управленческого  решения

     

    Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

    Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель  сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

    Например, кооператив или малое предприятие  строит дом. Текущее задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.

    Исследование  распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной  задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

    Во  многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной  задачей является неумение руководителей  переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

    Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно  требует что-то сделать), но с точки  зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

    Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными. 
 
 

заключение

 

    Подводя итоги проделанной мною работы, можно  сказать ,что непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Также можно сделать следующие выводы:

• Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.
• Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;

     Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

• 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
• 2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
• 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

Список  использованной литературы 

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. – М.: Финансы  и статистика, 2003. – 253с. - ISBN 5-7903-0004-9.
2. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов [Текст] / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. – Ростов Н/Д: Феникс, 2004. – 479с.- ISBN 5-287-89123-6.
3. Белянский В.П. Воронин А.Г. Пономаренко Б.Т. Муниципальное управление и поддержка предпринимательства; Учебное пособие [Текст] / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Н.Б. Багрова и др.; Под ред. В.П. Белянского, А.Г. Воронина, Б.Т. Пономаренко. – М.: Логос, 2005 - 392 с. .- ISBN 5-287-89123-6.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент 2-изд. [Текст] / Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА-М, 2005. – 283 с. – ISBN 5-16-000528-5.
5. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. [Текст] / О.С. Виханский – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с. – ISBN 5-16-000486-6.
6. Воробьев С. Я., Варфоломеев В. И. Принятие управленческих решений [Текст] / С. Я. Воробьев , В. И Варфоломеев. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. – 180 с. - ISBN 5-16-4585006-6.
7. Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. [Текст] / А.Г.Воронин, В.А. Лапин, А.Н. Широков - М.: 2003- 420 с. - ISBN 5-16-4058097-0.
8. Гладышев А.Г. Правовые основы местного самоуправления. [Текст]/ А.Г. Гладышев - М.: Юнити, 2003 – 180 с. - ISBN 5-17-4058000-0.
9. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. [Текст]/ - М.: Иностр.лит., 2005. – 267 с. - ISBN 5-17-4058024-1.
10. Гринберг Р., Рубинштейн А. Социальная экономика [Текст] / Р. Гринберг, А. Рубинштейн // Российский экономический журнал. – 2004. - № 5.– С.10. – ISBN 5-7975-0243-7.
11. Дафт Р.Л, Менеджмент – СПб.: Изд-во «Питер», 2003. – 83с.: ил.- (серия «Теория и практика менеджмента» ) - ISBN 5-272-00249-0.
12. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 2-е изд.., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2004. – 288с. - ISBN 5-238-00958-5.
13. Комментарий к Конституции Российской Федерации. [Текст]/ Председатель редакционной коллегии Л.А. Окуньков. - М.: Юристъ, 2004 - 1007 с. Редакционная коллегия: Л.А. Окуньков (руководитель), М.Я. Булошников (отв. секретарь), Б.С. Крылов, А.В. Мицкевич, А.С. Пиголкин, А.Е. Постников. - ISBN 978-5-9532-0476-7.
14. Конституция Российской Федерации. Основной Закон [Текст]/ – Издательство АСТ, 2006 – 63 с. - ISBN 5-17-022892-9.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 2007. – 768с. - ISBN 978-5-382-00319-1.
16. Ладанов И.Д. Практический менеджмент [Текст] / И.Д. Ладанов – М.: Издательство «Элник», 2006 – 265 с. - ISBN 5-98243-002-1.
17. Лескин А.А., Мальцев В.Н. Системы поддержки управленческих и проектных решений. [Текст] / А.А. Лескин, В.Н. Мальцев - Л.: Машиностроение, 2006 - 544 с. - ISBN 5-292-00358-D.
18. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц – М.: Прогресс, 2003. – 125 с. - ISBN 5-8114-0289-9.
19. Ли Якокка Карьера менеджера. [Текст] / Ли Якокка – М.: Экономика, 2004. – 198 с. – ISBN 5-8114-0389-2.
20. Льюис Р., Райфа X. Игры и решения. Пер. с англ. [Текст] / Под ред. Д. Б. Юдина. - М.: Иностр. лит., 2003 - 360 с. - ISBN 5-279-02111-3.
21. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ. [Текст] / П.Э. Лэнд - М.: Инфра-М, 2007 - 312 с. – ISBN 5-258-30407-3.
22. Мескон М.Х., Альберт М.Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М.Ф.Альберт – М.: Дело, 2004. – 365 с. - ISBN 5-91131-061-9.
23. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул: АлтГТУ. 2004. – 119 с. - ISBN 5-8114-0278-9.
24. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2005. – 576с. - ISBN 2-279-02043-5.
25. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие [Текст] / А.А. Радугин – М.: Центр, 2006. – 258 с. - ISBN 5-16-000487-4.

 
 
 
 
 
 
 
 

    Приложение 1. 

Процесс принятия управленческого решения 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2 

Аспекты/параметры  управленческого решения 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 3 

Модели  принятия решений в организации