Объектом  для возникновения проблем могут  служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия  стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение  себестоимости продукции, снижение роста производительности труда  и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные  ситуации, высокая текучесть кадров.

1.5. Анализ как составная часть  процесса принятия решения

 

    В условиях неполноты информации по изучаемой  проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а  также множественности мнений о  целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов  рынка достаточно высока. В связи  с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать  управленческие решения, оценивая возможные  ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

    Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

  Анализ и принятие управленческих  решений в условиях определенности.

    Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные  ситуации :

    а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

    определяется  критерий, по которому будет делаться выбор;

    методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

    вариант с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору.

    б) Число альтернативных вариантов  больше двух:

    Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

    При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные  расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или  процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях  подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных  условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

  Анализ и принятие управленческих  решений в условиях риска.

    Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

    а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5);

    б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали);

    в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

    В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Подробнее  эти методы рассмотрены во второй главе данной курсовой "Методология  и методы принятия решения".

Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности.

    Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь  не срабатывает , поэтому применяют  другие критерии :

      максимин (максимизация минимальной  прибыли)

      минимакс (минимизация максимальных  потерь)

      максимакс (максимизация максимальной  прибыли) и др.

  Анализ и принятие управленческих  решений в условиях конфликта.

    Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются  достаточно часто. В таких случаях  их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для  принятия решения неформализованные  методы . 
 
 
 

        

          ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ и методы принятия решения

 

    Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно  соблюсти определенные методологические основы.

    Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

    1) метод, основанный на интуиции  управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

    2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий,  принимая решения, обосновывает  их последовательными доказательствами, содержание которых опирается  на накопленный им практический  опыт;

    3) метод, основанный на научно-практическом  подходе, предполагающий выбор  оптимальных решений на основе  переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и прежде  всего электронно-вычислительной  техники. Проблема выбора руководителем  решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

2.1. Основные подходы

    Принятие  решений – это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии  проанализировать и четко осмыслить  принятое решение. Здесь полезно  применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные  модели.

    1. Построение комплексных методик  обоснования решений, сочетающих  применение взаимодополняющих методов  структуризации, характеризации и  оптимизации.

    Структуризация  предполагает определение места  и роли объекта исследования в  решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов  и установление отношений между  ними. Процедуры структуризации позволяют  представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

    Характеризация  направлена на определение системы  характеристик, количественно описывающих  структуру решаемой задачи.

    Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

    Применение  этих трех групп методов дает возможность  последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных  аналитиков.

    2. Сочетание формальных и неформальных  методов обоснования решений  предполагает широкое использование  экспертных оценок и человеко-машинных  процедур подготовки и принятия  решений.

    3. Включение руководителя в процесс  подготовки, принятия и реализации  решения на всех его основных  этапах.

    Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается  решение, и предлагаемых альтернативах  решения возникшей проблемы.

    При этом выявляются и становятся более  ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически  включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

    В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие  два подхода к теоретическим  построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения  на основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени.

    1. В рамках математической теории  принятия решений разрабатываются  нормативные модели принятия  решений. Цель применения этих  моделей – выбор наилучших  действий (альтернатив) исходя из  заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение.  Нормативные модели делают акцент  на том, как руководителю следует  подходить к принятию решений.

    Математическая  теория принятия решений по экономических  проблемам основана на предположении, что все субъекты управления являются "экономически мыслящими" людьми, то есть в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и  т.п., они стараются максимизировать  результаты производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

    Однако  в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать  экономический результат. Вместо этого  он принимает "удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения. В  этом случае при принятии решений  могут использоваться такие критерии, как "приемлемая величина прибыли" и "надежное выполнение плана".

    2. Попытка осмыслить истинные причины  принятия решений привела к  возникновению дескриптивных моделей,  в основе которых лежит поведенческая  теория принятия решений. Она  носит ярко выраженный объясняющий,  а не предписывающий характер. В ней используются психологические  модели, в которых учитываются  процессы и силы, объясняющие  реальное поведение руководителя.

    Согласно  одной из психологических моделей  субъект управления скорее старается "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее  решение в конкретных условиях с  учетом традиций принятия решений. Иными  словами, скорее традиции принятия решений  и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

2.2. Механизм принятия управленческих  решений

 

    Технология  менеджмента имеет следующие  составляющие:

• Общее руководство принятия решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.