Удосконалення управління кадровими нововведеннями

63

              ЗМІСТ             

РЕФЕРАТ

ВСТУП

1. TЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ

1.1. ТЕОРЕТИЧНІ ВИМІРИ КАДРОВИХ НОВОВВЕДЕНЬ В ОРГПНІЗАЦІЇ

1.2. КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ

1.3. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ

2. АНАЛІТИКО-ДОСЛІДНИЦЬКИ ВИМІРИ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «МОТОР-СІЧ»

2.1. ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА

2.2. АНАЛІЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ВАТ «МОТОР-СІЧ»

2.3. ДІАГНОСТИКА ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ НА ВАТ «МОТОР-СІЧ»

3. ШЛЯХИ ТА НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ НА ВАТ «МОТОР-СІЧ»

3.1. ОСНОВНІ ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВИХ НОВОВВЕДЕНЬ НА ВАТ «МОТОР СІЧ»

       3.2. ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ПРОЕКТУ ПО УДОСКОНАЛЕННЮ УПРАВЛЫННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ.

3.3. ПРАКТИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ.

ВИСНОВКИ

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

РЕФЕРАТ

На  дипломну роботу студентки спец. „Менеджмент організацій та адміністрування" Черемис О.М. на тему „Удосконалення управління кадровими нововведеннями на ВАТ «Мотор Січ»

Дипломна робота виконана на ... сторінках, містить .. таблиць, додатків на ... сторінках.

При підготовці роботи опрацьовано літературних джерела та звітність про роботу ВАТ „Мотор Січ".

          Об'єктом дослідження виступає діяльність ВАТ «Мотор Січ»

Метою даної роботи є удосконалення управління кадровими нововведеннями на ВАТ «Мотор Січ».

Завдання роботи: визначити основні проблеми і шляхи впровадження інновацій на підприємстві, визначити особливості управління кадровими нововведеннями,  визначити причини опору кадровим нововведенням, проаналізувати діяльність ВАТ «Мотор січ»,  розглянути основні типи кадрових нововведень, визначити вплив кадрових нововведень на трудовий персонал підприємства, визначити шляхи подолання опору кадровим нововведенням.

Ключові терміни: Інновація, кадрові нововведення, організація кадрових нововведень, ініціювання, упровадження, кадрові реформи, інноваційний менеджмент,  експрес-нововведення, мотивація кадрових інновацій, оцінка проектів кадрових нововведень, опір кадровим нововведенням, ефективність кадрових нововведень.

ВСТУП

Перехід нашої країни до ринкової економіки поставив ряд принципово нових завдань, найголовніше з яких – максимально ефективне використання кадрових нововведень та інновацій на підприємствах. Причому це актуально як для українського суспільства в цілому, так і для кожного підприємства, фірми, організації. Але які б не були чудові ідеї, новітні технології, найкращі зовнішні умови, без добре підготовлених трудових ресурсів добитися високої ефективності роботи неможливо. Тому коректна оцінка та розумне використання кадрового потенціалу, налагодження системи швидкої адаптації людей до кадрових нововведень, створення соціально-комфортних умов для самореалізації особистості виступають першочерговими завданнями в діяльності поширення інновацій. Удосконалення інноваційної діяльності – актуальна і важлива тема, яка потребує подальшого розвитку та дослідження.

Актуальність дослідження – лише підприємства, в яких кадри інноваційно розвиваються, здійснюють різноманітні дослідження можуть конкурувати із зарубіжною продукцією, що має технологічні та економічні переваги в порівнянні із вітчизняною продукцією.

Прояв необхідності в інноваціях, а також їхнє фактичне здійснення, відбуваються саме на рівні методів, що використовуються керівниками підприємств при рішенні визначених задач у процесі управління тими чи іншими сферами діяльності.

Метою дослідження дипломної роботи є удосконалення управління кадровими нововведеннями на ВАТ «Мотор Січ».

Відповідно до мети поставлено ряд завдань:

–          розкрити поняття кадрових нововведень;

–                         визначити основні проблеми і шляхи впровадження інновацій на підприємстві;

–                         визначити особливості управління кадровими нововведеннями

–                          визначити причини опору кадровим нововведенням

–                          проаналізувати діяльність ВАТ «Мотор січ»

–          розглянути основні типи кадрових нововведень;

–                         визначити вплив кадрових нововведень на трудовий персонал підприємства;

–                         визначити шляхи удосконалення управління кадровим нововведенням

Об’єктом даної дипломної роботи виступає ВАТ «Мотор Січ».

Предметом дослідження є особливості впровадження кадрових нововведень на підприємстві, підготовка персоналу до кадрових нововведень та проблеми в колективі, які виникають при цьому.

Кінцевим результатом інноваційних досліджень є досягнення практичного ефекту для забезпечення якісної роботи колективу та ефективного функціонування  підприємства в цілому.

У якості методів дослідження в дипломній роботі використовується теоретичний аналіз управління кадровими нововведеннями на підприємстві, а також практичне застосування результатів аналізу на прикладі реально діючого підприємства.

У дипломній роботі розглядаються теоретичні та практичні засади впровадження кадрових нововведень у колективі, зокрема на ВАТ «Мотор Січ». Також розглядаються такі основні задачі впровадження інновацій, як підготовка персоналу до кадрових нововведень, проблеми в колективі, при їх впровадженні. В практичній частині курсової роботи розглядається підприємство ВАТ «Мотор Січ»: проводиться аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, формулюються місії та ключові цілі організації, розробляється організаційна структура та аналізується кадровий менеджмент підприємства.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНИЙ АНАЛІЗ ВПРОВАДЖЕННЯ КАДРОВИХ НОВОВВЕДЕНЬ У ВИРОБНИЧОМУ КОЛЕКТИВІ.

1.1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ КАДРОВИХ НОВОВВЕДЕНЬ.

На сучасному етапі розвитку роль інновацій значно зросла. Під інновацією (від innovation - нововведення, новаторство) розуміється «інвестиція в новацію» як результат практичного освоєння нового продукту, процесу або послуги. З цим поняттям тісно пов'язано поняття новація (від латів. novation – зміна, оновлення) є якимсь нововведенням, якого не було раніше : нове відкриття, явище, винахід або новий метод задоволення громадських потреб.  Глосарій по управлінню персоналом визначає інновацію як нововведення в області техніки, технології, організації праці або управління, ґрунтоване на використанні досягнень науки і передового досвіду. 

Інноваційний менеджмент – в кадровій роботі – погранична область між інноваційним менеджментом і управлінням персоналом. У кадровій роботі об'єктом інноваційного менеджменту є процеси оновлення і розвитку, потреби і параметри кадрів і кадрових систем підприємств і інших соціально-економічних структур; суб'єктом інноваційного менеджменту є інноваційні складові кадрових і трудових служб підприємств і інших структур.

Кадрові нововведення – цільова діяльність по впровадженню кадрових нововведень, спрямована на підвищення рівня і здатності кадрів вирішувати завдання ефективного функціонування і розвитку соціально-економічних структур (організацій і їх підрозділів) [19] в умовах конкуренції на ринках товарів, робочої сили і освітніх (професійно-кваліфікаційних) послуг.

Кадрові нововведення є одним з видів новацій і використовуються в кадровій роботі підприємств, установ і організацій. Вони – головна складова інноваційного менеджменту в кадровій роботі, є комплексний процес створення, поширення і використання нововведень і  просто нововведень, що мають практичний інтерес в роботі кадрових служб організації.

Організація кадрових нововведень – це сукупність структурних підрозділів, груп і осіб, постійно або що тимчасово входять в систему кадрового управління, а також способів і норм їх взаємодії при розробці і реалізації кадрових нововведень.

Кадрові нововведення можна класифікувати за наступними ознаками:

а) по фазах участі працівників в професійному освітньо-трудовому процесі (циклі):

1. Професійно-освітні нововведення, тобто нововведення в професійній підготовці кадрів у ВНЗ, коледжах, ін. учбових центрах. Цією сферою нововведень займається інноваційно-освітній менеджмент.

2. Нововведення, пов'язані з пошуком і відбором кадрів, тобто з формуванням нового і ефективного кадрового потенціалу. У цю підгрупу входять нові методи пошуку кадрів на ринку праці і усередині підприємства. Ці нововведення - предмет інноваційно-кадрового маркетингу.

3. Кадрові нововведення в процесі праці. У цю підгрупу входять нові методи роботи з кадрами в період освоєння нової техніки і видів праці, атестації кадрів, новий розподіл трудових функцій і повноважень в кадровій структурі, що склалася, методи просування і переміщення працівників, розробка нових посадових характеристик і інструкцій, вдосконалення роботи з елітними кадрами.

4. Нововведення, пов'язані з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації кадрів. До цієї групи входять кадрові нововведення у формах і методах перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу, вдосконалення методів визначення потреби в цій сфері, нові методи включення кадрів в процес праці після перепідготовки і підвищення кваліфікації, створення тут нових структур і інші.

5. Нововведення у сфері скорочення персоналу і ліквідації кадрового баласту. Сюди входять вдосконалення методів визначення невідповідності кадрів необхідному рівню, формування банків даних про кадровий баласт, вдосконалення методів роботи з кадровим баластом, скорочення і звільнення кадрів. При цьому під кадровим баластом розуміється найменш продуктивна і найменш перспективна у сфері праці частина кадрового потенціалу, що відстає за своїми профессійно-кваліфікаційним якостями від потреб розвитку(зміни) наукової, виробничої, адміністративної і іншій діяльності, а також надлишок кадрів на підприємстві, в організації в порівнянні з потребами в них на кожному цьому етапі;

По  об'єктах нововведень і інноваційного менеджменту в кадровій роботі:

1. Кадрові нововведення відносно окремих працівників(наприклад, робота з елітними фахівцями і новаторами – вони складають кадрову еліту); це елітний менеджмент.

2. Нововведення в кадрових системах наукових, науково-освітніх і інноваційних структур і їх підрозділів (це як би кадрові нововведення «в квадраті» – нове в інноваційних структурах).

3. Кадрові нововведення, пов'язані із забезпеченням (кадровим супроводом) цільових наукових і науково-технічних програм і проектів (набір і підготовка кадрів для розробки і реалізації програми або проекту).

4. Кадрові нововведення в діючих підприємствах і організаціях. Кадрова діяльність на новостворюваних організаціях, що реконструюються.

5.     Кадрові нововведення в масштабі галузі, регіону, країни

6.     Нововведення в роботі кадрових служб.

По мірі радикальності, масштабності і темпам реалізації слід розрізняти:

1. Кадрові нововведення еволюційного і модифікуючого характеру, пов'язані з поступовим і частковим оновленням кадрових систем;

2. Кадрові нововведення радикального (реформіста) характеру, спрямовані на корінне і масштабне оновлення кадрів.

3. Системні і масштабні кадрові нововведення (кадрові реформи – це великомасштабні кадрові нововведення, спрямовані на кардинальну зміну (оновлення) кадрового потенціалу відповідно до якісно нових цілей і завдань розвитку соціально-економічних систем і структур).

4. Локальні, часткові кадрові нововведення.

5. Експрес-нововведення в кадровій роботі, здійснювані в стислі терміни(пов'язані зазвичай з екстремальною ситуацією в кадровій роботі, кадровій системі).

По відношенню до елементів механізації управління персоналом:

1.   Нововведення в області оцінки розвитку персоналу.

2. Нововведення в області прогнозування і програмування розвитку персоналу.

3. Нововведення в області фінансово-ресурсного забезпечення розвитку персоналу. передчасні нововведення(інноваційна дискредитація). З поняттям «Кадрове нововведення тісно пов'язане поняття »управлінське нововведення«, яке можна визначити як будь-яке організоване рішення, система, процедура або метод управління, що істотно відрізняються від практики, що склалася, і уперше використовувані в цій організації. При цьому необхідно враховувати, що новизна співвідноситься з практикою управління саме в цій організації. За час реалізації кадрових нововведень приймається часовий інтервал впродовж якого вони реалізуються.

Мотивація кадрових інновацій – в кадровій роботі – система економічних, моральних і соціальних важелів і стимулів, механізм їх взаємодії, при якій виконавець зацікавлений як у власних, так і привнесених до організації кадрових новаціях.

4.     Нововведення в області мотивації розвитку персоналу.

Говорячи про кадрові нововведення, важливо мати на увазі, що далеко не кожне таке нововведення має позитивний, прогресивний і ефективний характер.

Псевдо (по-грецьки неправдивий, уявний) – означає неправдиві, уявні кадрові нововведення, які не лише не приносять користі, але і шкідливі для кадрових і інших систем організацій.

Псевдонововведення в кадрах – це породжені суб'єктивізмом нововведення в кадрах і кадрових системах, що не забезпечують реального зростання їх рівня і ефективності(чи що не ставлять це своїм завданням) і проводяться з метою або штучно підновляти застарілі методи кадрової роботи (інноваційна імітація), приховати інші реально діючі методи (інноваційна спекуляція), що влаштовують псевдоноватора, або дискредитувати прогресивний курс на оновлення кадрів, блокуючи прогресивні нововведення і впроваджуючи морально застарілі або ультрасучасні роботі – забезпечення ефективних масштабів і темпів оновлення в кадровій роботі відповідно до поточних і перспективних цілей організації, сучасних закономірностей розвитку науково-технічного прогресу, вимог і стандартів держави і профспілок в соціальній області, розвитком ринку. Головними завданнями управління інноваціями в кадровій роботі є:

1. Створення інноваційного потенціалу ринку праці і ринку освітніх послуг;

2. Створення ефективної багаторівневої системи інноваційного управління кадрами у рамках держави, регіону, галузі, окремої організації для формування і ефективного функціонування якісно нового кадрового потенціалу;

3. Збереження елітної частини кадрового потенціалу країни шляхом реалізації інноваційно-кадрових заходів.

           Кадрові нововведення досить специфічні, вони відрізняються від технічних нововведень. Кадрові нововведення спрямовані на розвиток організації в цілому, її підрозділів і окремих співробітників для  підвищення ефективності її функціонування відповідно до цілей організації.   

4. Технологічні (створення нових виробничих технологій, інформаційних систем і каналів комунікації, зміна умов доступу до нових технологій тощо).

5. Соціальні (зміна соціальних цінностей та смаків, поява нових потреб, зміни соціальної структури тощо).

6. Конкуренти (поява нових, занепад існуючих конкурентів тощо).

7. Стихійні лиха або техногенні катастрофи.

Внутрішні чинники, які викликають необхідність кадрових нововведень, пов'язані з усвідомленням необхідності або бажанням розвивати нові напрями діяльності, підвищувати продуктивність праці, мотивацію персоналу, поліпшувати якість та обслуговування, розширювати обсяг продажу, берегти кадри, зміцнювати позиції на ринку тощо.

Розрізняють два типи кадрових нововведень в організації:

1. Організаційні – кадрові нововведення, які є результатом організаційних рішень і не потребують зміни індивідуальної поведінки від більшості членів організації (наприклад, освоєння нової продукції). Змінюється організація як ціле, а не поведінка більшості її робітників.

2. Кадрові нововведення в організації, які потребують зміни поведінки індивідів. Це: реорганізація організаційної структури, перебудова структури комунікацій, зміна вимог до персоналу, зміни технологій і організації виробництва, які потребують нової кваліфікації робітників, ціннісних орієнтацій, відмови від стереотипів поведінки.

Сприйнятливість організації до кадрових нововведень – це властивість суб'єкта опанування, а саме: час освоєння кадрових нововведень даною організацією порівняно з іншими. Опанування кадрових нововведень складається з двох стадій: ініціювання – процес, за допомогою якого організація дізнається про новацію і вирішує її опанувати; упровадження — це процес, за допомогою якого організація здійснює інновацію і вона стає невід'ємною частиною самої організації [3]. Чим раніше буде прийнято рішення про впровадження інновацій або чим більше буде освоєно кадрових нововведень за певний період у порівнянні з іншими суб'єктами опанування кадрових нововведень, тим вища сприйнятливість організації. Тобто сприйнятливість організації до кадрових нововведень розглядається як похідна кількох груп чинників структурних, індивідуально-психологічних, ринкових, комунікаційних, контекстуальних. Уявлення про склад змінних, які використовуються спеціалістами для оцінювання сприйнятливості організації до кадрових нововведень, дає таблиця 1.1.1.

Таблиця 1.1.1 Змінні, що визначають сприятливість організації до кадрових нововведень.

Таким чином таблиця дає уявлення про різноманітність змінних, що безпосередньо впливають на сприятливість виробничого колективу і організації в цілому до впровадження кадрових нововведень.

Оцінка проектів кадрових нововведень - встановлення значущості або результативності кадрових нововведень. Розрізняють два підходи до оцінки проектів кадрових нововведень: 

1) людські ресурси розглядаються як поточні витрати на виробництво продукції; 

2) людські ресурси розглядаються як активи організації.

Ефективність кадрових нововведень – система показників, співвідношень витрат і результатів, що відображають, стосовно інтересів його учасникам. Розрізняють комерційну, бюджетну, економічну і соціальну ефективності.

1.2. КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ.

Управління нововведеннями в кадровій роботі - це цілеспрямована діяльність керівників організації і фахівців підрозділів по забезпеченню ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень відповідно до перспективних і поточних цілей розвитку організації. [8, c.454]. Ця діяльність базується на використанні теоретичних основ, принципів і методів інноваційного менеджменту і повинна забезпечити адаптацію персоналу до змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі з метою підвищення конкурентоспроможності організації.

Управління нововведеннями в кадровій роботі дозволяє вирішувати ефективніше наступні завдання по управлінню персоналом:

1.       Вироблення стратегічної інноваційної концепції управління персоналом відповідно до довгострокових цілей розвитку організації;

2.       Визначення напрямів розвитку кадрової роботи і формування інноваційних проектів і програм нововведень в кадровій роботі;

3.       Організація розробки, впровадження і супроводу нововведень в кадровій роботі;

4.       Підбір, розставляння, адаптація, використання і розвиток персоналу відповідно до програми реалізації нововведень в кадровій роботі;

5.       Створення і поліпшення умов для новаторської діяльності.

В процесі управління кадровими інноваціями використовуються різні методи, що є сукупністю прийомів, використовуваних по усьому циклу «освіта - трудовий процес, - вивільнення» з метою підвищення ефективності роботи з кадрами. [14] Основні використовувані методи представлені в таблиці 1.2.1.

Таблиця 1.2.1. Методи управління нововведеннями в кадровій роботі.

Процес управління нововведеннями в кадровій роботі включає наступні етапи:

1.             Визначення потреби в нововведеннях, яка може з'явитися в результаті призначення нового керівника, зміни технології виробництва, реорганізації діяльності у зв'язку з трансформацією цілей організації, змін в зовнішньому середовищі(у діях конкурентів, урядових органів, в розвитку НТП). У будь-якому з перерахованих випадків відчуватиметься різниця між бажаним і реальним функціонуванням організації.

2.             Збір інформації про нововведення. Для цього організації використовують членство в професійних асоціаціях, беруть участь у виставках, звертаються в консультаційні фірми. Пошук нововведень здійснюється як при кризі, так і в стабільних економічних умовах. В умовах кризи він буде коротким і обмежиться першою вдалою альтернативою, а в другому випадку може бути тривалим, і остаточне рішення буде ґрунтовано на порівнянні достоїнств і недоліків безлічі альтернативних варіантів нововведень.

3.             Попередній відбір нововведень за допомогою певних критеріїв. Головним критерієм буде їх економічна ефективність, тобто прибуток, що отримується організацією від процесу вдосконалення кадрової роботи. Можна виділити і інші критерії відбору (рівень фінансових витрат на придбання або створення нововведень, їх дієвість з точки зору цілей, поставлених організацією, рентабельність, міра ризику і невизначеності наслідків впровадження, відповідність нововведень системі цінностей, що склалася в організації, і нормам поведінки, складність освоєння нововведень персоналом, можливість у разі невдачі у впровадженні безболісно повернутися до колишніх методів управління персоналом).

4.       Ухвалення рішення про впровадження нововведень, здійснюване: керівником організації, керівником підрозділу, в якому планується здійснити зміни, керівником фінансової служби(у разі придбання нововведень), керівником управління персоналом, якщо нововведення зачіпають в цілому організацію. Якщо нововведення зачіпають певні напрями внутрішньоорганізаційної кадрової роботи, то рішення про їх впровадження приймають керівники кадрових підрозділів. Якщо нововведення створюються у рамках організації, то для їх розробки і впровадження можуть створюватися конкретні організаційні підрозділи, що охоплюють цикл «розробка - впровадження – супровід» нововведень в кадровій роботі.

5.       Впровадження, використання і супровід нововведень. Для цього визначають рівень сприйнятливості організації до нововведень, при цьому швидкість реакції на нововведення в організаціях стає додатковим чинником конкурентної боротьби [5].

Впровадження і використання нововведень може супроводжуватися розвитком інноваційного конфлікту, оскільки і окремі працівники, і колектив в цілому можуть чинити опір нововведенням в кадровій роботі. Нижче буде розглянуто, чому виникає опір кадровим інноваціям в організації і які методи боротьби з цим опором.

Знаючи конкретні групи людей, які різняться за своїм ставленням до змін, керівник може чітко визначити готовність ситуації до впровадження кадрових нововведень. Доведено, що чим менша сила опору нововведенню, тим кращою є ситуація, і навпаки.

Мотивація кадрових інновацій – система економічних, моральних і соціальних важелів і стимул-реакцій, механізм їх взаємодії, при якій виконавець зацікавлений як у власних, так і привнесених в організацію кадрових новаціях.

Необхідність у кадрових нововведеннях усвідомлюється не одразу і не всіма працівниками організації одночасно. Процес «визрівання» людини (або групи) до готовності сприймати нову ідею відбувається послідовно й охоплює такі етапи:

– поява людей, які «переживають» проблему, тобто відчувають наближення змін, що вимагають дій у відповідь;

– виникнення ідеї перетворення;

– оформлення проекту перетворення (зосередження уваги на елементі організації, який потребує перетворення, опис його реального стану та очікуваного в майбутньому);

– виникнення групи прихильників проекту, яка визначить реальну можливість його здійснення;

– прийняття рішення про здійснення змін, яке підкріплюється програмою кадрових нововведень і визначенням конкретних учасників.

Здебільшого внаслідок кадрових нововведень зазнають змін такі головні елементи організації:

– завдання організації;

– організаційні структури та системи (інформаційні системи, механізми моніторингу та контролю, посадові інструкції, формальні системи оплати та винагороди, структури нарад, виробнича політика тощо);

– організаційна культура (цінності, ритуали, джерела влади, лояльність, норми, неформальне заохочення, санкції тощо);

– співробітники (різноманітні навички, знання та досвід, особистісні якості, цінності, відносини та поведінка).   Визрівання, обґрунтування та здійснення кадрових нововведень, як правило, охоплює такі фази:

1. Підготовча фаза. Передбачає усвідомлення потреби у змінах формулювання проблеми, ідеї перетворення, визначення їх рівня та складності, оцінка сил, які сприяють та можуть стати на заваді їм.

2. Фаза «розморожування» ситуації. Вона охоплює інформування про заплановані перетворення, залучення до їх підготовки осіб, яких воно торкається, надання їм допомоги та підтримки, щоб звикнути до ідеї кадрових нововведень.

3. Здійснення перетворень. На цьому етапі відбувається реалізація програми перетворень, організація необхідної підтримки та навчання персоналу, моніторинг реальних змін.

4. Фаза «заморожування» кадрових нововведень. Спрямована на закріплення кадрових нововведень і передбачає здійснення організаційно-управлінських дій з метою виявлення, усунення негативних побічних результатів, незапланованих ефектів, заохочення людей, які прийняли нову модель поведінки.

5. Оцінка змін. Під час цього етапу проводять опис отриманих результатів, фіксуючи думки як прихильників, так і противників кадрові нововведення, які є незамінним джерелом інформації про їх ефективність.

Кадрові нововведення пов'язані з проблемою відповідальності за їх наслідки, особливо якщо інновація не вдалася. Неприпустимою вважають практику, за якої посадова особа, яка безпосередньо відповідала за інновації, подає у відставку і таким чином уникає відповідальності.

Формування зацікавленості працівників в інноваційній діяльності та її ефективність вирішальною мірою визначаються тим, наскільки вони підготовлені до усвідомлення необхідності цієї роботи. Тому одним із найважливіших елементів у механізмі здійснення інноваційної діяльності на будь-якому підприємстві є правильна її організація на попередньому етапі. Насамперед, надзвичайно важливо, щоб задовго до початку реорганізації кожного працівника підприємства було включено в систему підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів із метою забезпечення реальної можливості оволодіння новими знаннями у своїй і суміжних галузях.

Обов’язковим елементом попередньої роботи є також організація виставок і стендів наукових праць і популярних статей про передові досягнення у сферах, що цікавлять працівників.

Особливим напрямом підготовки до кадрових нововведень варто вважати формування загальної установки на необхідність упровадження інновацій. Кожен працівник повинен розуміти, що застійні яви­ща не приводять до успіху, що динаміка в житті підприємства — необхідний елемент його існування.

Крім того, варто використовувати й такі психологічні прийоми в роботі з колективом, як:

– заохочення новаторів і всебічна їх підтримка;

– пошук нестандартних шляхів вирішення проблем із залученням працівників колективу;

– делегування повноважень для посилення почуття відповідальності й підвищення самосвідомості працівників;

– використання демократичного стилю керівника, урахування думки підлеглих, колективне прийняття рішень;

– розширення повноважень працівників, надання можливостей для самоконтролю, заохочення ініціативи;

– активна участь керівника у справах колективу, що мають не тільки виробничий характер (наприклад, у спільних святкуваннях і поїздках на вихідні дні, спортивних заходах і т. ін.).

Використання передового досвіду закордонних і вітчизняних підприємств у створенні умов для впровадження кадрових нововведень дозволить забезпечити регулювання інноваційних конфліктів і створить базу для стабілізації соціально-психологічного клімату в колективі.

1.3.ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ.

Опір кадровим нововведенням – протидія кадрової системи нововведенням в процесі їх виникнення, розробки і реалізації. Опір викликає непередбачені відстрочення, додаткові витрати і нестабільність процесу реалізації кадрових нововведень. У кадровій роботі розрізняють:

– індивідуальний опір окремих працівників; 

– опір, що надається групою працівників.

Люди по-різному реагують на кадрові нововведення. З погляду психології це в багатьох випадках залежить від особистісного ставлення до змін, зумовленого позитивною чи негативною їх оцінкою. У процесі запровадження будь-якого обґрунтованого кадрового новведення утворюється принаймні п'ять груп людей, які по-різному реагують на зміни: противники, скептики, нейтрали, прихильники та ентузіасти.

Противники. Вони негативно ставляться до кадрових нововведень, надають перевагу традиційним методам, способам, формам роботи. Іноді чинять опір конкретному нововведенню, намагаються залучити до цього і тих, хто ще повністю не визначився [4].

Причинами спротиву кадрові нововведенням можуть бути:

– дрібновласницький інтерес;

– нерозуміння і дефіцит довіри;

– різне оцінювання ситуації;

– низька терпимість до зміни;

– тиск колег;

– втома від змін;

– попередній невдалий досвід змін.

Визначено способи подолання опору з використанням низки підходів:

1. Просвіта та поінформованість співробітників. Інформування про кадрові нововведення до того, як воно відбудеться, можливість співробітників з'ясувати хвилюючі питання, висловити побоювання з приводу передбачуваної зміни, відкрите спілкування і взаємодія допомагають їм усвідомити необхідність змін, відчути, що у прийнятті рішення щодо них враховано і думку колективу. Усе це дуже важливо за дефіциту інформації, циркулювання недостовірних відомостей.

2. Участь і залучення людей до обговорення кадрових нововведень. Свідченням цього є готовність ініціаторів змін вислухати осіб, яких вони торкаються, використати їхні поради. Цей підхід є ефективним, якщо ініціатори змін потребують додаткової інформації та підтримки тих, кого вони стосуватимуться.

3. Допомога та підтримка. Вони залежать від типу перетворень, можуть охоплювати навчання нових навичок, управління стресом, обговорення спільних проблем, конкретну підтримку співробітників, котрі потребують допомоги.

4. Переговори та угоди. Таку тактику (з окремими індивідами, з групами) застосовують, коли кадрові нововведення реально ставлять конкретних осіб у програшне становище.

Скептики (вербальні противники). Вони на словах виявляють незадоволення кадрові нововведеннями, однак за власною ініціативою не вдаються до жодних практичних кроків, які б унеможливили зміни.

Нейтрали. Ця категорія осіб байдуже ставиться до будь-яких змін та кадрових нововведень. Вони вважають, що кадрові нововведення не вплине на їх трудову діяльність, а якщо Це і станеться, то незначною мірою.

Прихильники. Вони, як правило, схвалюють і на словах підтримують нову ідею, однак у конкретній справі малоініціативні. Іноді у них виникають сумніви щодо ефективності й актуальності конкретного варіанта проекту.

Ентузіасти. Як ініціатори або активні прихильники змін, вони підтримують їх і на словах, і на практиці. Своїми ідеями намагаються залучити до нової справи якомога більше людей в організації.

Із зовсім зрозумілих причин уведення інновацій до організації може викликати опір колективу, особливо якщо планується замах на такі цінності людей, як вільний час і необхідність особистої ідентифікації з професією.

Німецький учений П.Вайлер докладно проаналізував статистичні дані, зібрані Д.Янкеловичем, і виявив закономірності поведінки працівників, що виявляються при запровадженні кадрових нововведень у колективі. Ці закономірності мають стабільне цифрове вираження [8]. При вивченні мотивації керівників шкіл до введення інновацій також знаходиться близьке до виявлених цими вченими співвідношення.

Близько 27% працівників не мають позитивної мотивації до інноваційної діяльності. У них найнижчий рівень професіоналізму, три чверті з них мають вік менше ніж 35 років. Стомлені рутиною повсякденної праці, вони знаходяться в постійному пошуку нових професійних спокус. Тяга до творчості в них, як правило, відсутня. Вони мобільні, піддаються різним ситуативним настроям, не прагнуть до освоєння професійних вершин і навіть ставлять себе в конфронтацію з людьми, які досягли високих професійних успіхів. При цьому такі працівники ревниво стежать (аж до скандалу) за тим, щоб їх найменші професійні успіхи відзначали поряд зі значними досягненнями інших педагогів. Такі працівники погіршують моральну атмосферу в колективі, демотивують інших, котрі врешті-решт змушені виконувати за них роботу без усякої фінансової компенсації. Найбільш небезпечно, коли таку позицію займає директор школи. Видаючи звичайний розпорядок життя за інновацію, він насправді робить це для розв'язання особистісних, у тому числі матеріальних, проблем. Від працівників із такою мотивацією варто рятуватись, переводячи їх на систему ділових взаємин, що суворо враховуються (наприклад, роботу за контрактом).

Приблизно 73% людей піддаються мотивації до інноваційних перетворень на роботі. Структурно їх можна скомпонувати в кілька груп.

Зацікавлені. Складають 17% від загальної кількості людей у колективі, мають найвищий освітній рівень і готовність його підвищувати. Багато хто з них молоді – три чверті їх знаходяться у віці до 35-ти років. Це найвищою мірою творчі особистості, орієнтовані на результат. У структурі їхньої мотивації гроші не є головним. Для таких працівників характерне підвищене почуття відповідальності, прагнення до самоствердження при збереженні позитивних зв'язків із колегами.

Позитивно орієнтовані на роботу досвідчені працівники. Відповідно до досліджень, їх у колективі приблизно 19%. Це люди переважно старшого віку, більше половини з них старше 35-ти років. Ефективність роботи цих людей пов'язана з тим, що вони найчастіше – батьки старшокласників, які навчаються в цій же школі. Гроші для них не є головним, важливіше сам зміст роботи та позитивна атмосфера, що завдяки цьому створюється.

Молоді й енергійні. Їх близько 1%, частіше це чоловіки. Вони честолюбні й підходять під класичну систему мотивацій. Спочатку легко мотивуються грішми й особливо - кар'єрним ростом.

Літні та малозабезпечені. Робота для цієї групи працівників, що в кількісному відношенні складає 22% від загальної кількості, скоріше справа звички, заведеного розпорядку життя, гарантованого грошового доходу. Вони не шукають у роботі змісту, а хочуть для себе визначеності становища, чітко позначеної відповідальності, безпеки робочого місця [7].

Нерідко в організації можуть виникати психологічні перешкоди кадрові нововведенням – мотиваційні чинники, які ускладнюють пов'язану із кадрові нововведеннями діяльність. Їх соціально-психологічні механізми надзвичайно складні, тому керівникові слід достеменно знати про них, щоб краще відчувати ситуацію та ефективніше використовувати засоби і методи їх подолання. Загалом індивід не може без нового, проте у кожного своя межа сприймання змін, терпимості до них. Людина з низькою межею терпимості до змін вигадує причини, намагаючись переконати в їх недоцільності або неможливості. Найчастіше це пов'язано із віком і статтю індивіда. Побутує, наприклад, твердження, хоч і не беззаперечне, що жінки консервативніші за чоловіків. У багатьох людей зміни можуть викликати стресові реакції. Сприймання нового також пов'язане із психологічною установкою, яка виявляється через поляризацію ступеня його новизни. За такою установкою те, що хоч трохи знайоме, здається зовсім близьким і зрозумілим, а менш знайоме – майже незнайомим. Усе це підкреслює важливість психологічної підготовки людей до змін.

У процесі обґрунтування, підготовки, здійснення змін найчастіше проявляються такі види психологічних бар'єрів:

1. Бар'єр некомпетентності. Виникає у невпевнених у своїх силах осіб, які побоюються, що після змін не зможуть як слід виконувати свої обов'язки. Це спричинено їх сумнівами у здатності підвищити свою кваліфікацію чи перекваліфікуватися. Цей бар'єр можна подолати і завдяки попередньому обговоренню і ознайомленню з кадрові нововведенням.

2. Бар'єр навичок, звичок, традицій. Породжують його намагання людини зберегти існуючий спосіб роботи. Долати цей бар'єр непросто. Для початку варто передбачити, як за нових умов використати сформовані навички, звички, традиції. Все це послабить дискомфортні переживання, спричинені інноваційними процесами.

3. Бар'єр ідилії. Він є породженням задоволення працівників усіма умовами (статусом, матеріальним забезпеченням тощо). Іноді вони задоволені надто малим, оскільки не знають, що можна працювати і жити краще. Подоланню цього бар'єра сприяє порівняння реального стану справ з тим, що може бути досягнутий внаслідок конкретного кадрові нововведення.

4. Бар'єр збільшення навантаження. Інновації, як правило, передбачають розширення виробництва праці, що супроводжується підвищенням її інтенсивності, зміною системи нормування тощо. Такі зміни працівники сприймають як збільшення навантаження, що й зумовлює негативне ставлення до них. Нейтралізувати його можуть переконаність у тому, що кадрові нововведення забезпечить зміцнення конкурентних позицій організації, гарантуватиме збереження робочих місць, підвищення заробітної плати тощо.

5. Бар'єр компенсації й винагороди. Цей бар'єр властивий передусім тим, хто намагається будь-що уникнути незручностей. Проявляється він через переживання, пов'язані з невпевненістю, що додаткові зусилля будуть відповідно компенсовані. Переживають люди і невизначеність винагороди, посади в майбутньому. Якщо керівництво, враховуючи індивідуальні якості своїх співробітників, чітко використовує моральне та матеріальне стимулювання, цей бар'єр не є неподоланним для змін.

6. Бар'єр зміни місця роботи. Результатами кадрових нововведень часто бувають структурні переміщення, скорочення штатів тощо. За таких обставин люди не впевнені, що нова робота чи нова посада буде кращою, що породжує пасивність або опір змінам. Якщо керівництво подбає про порівняння існуючих і майбутніх умов, надасть співробітникам можливість вибору, бар'єра можна уникнути або ефективно його подолати.

7. Бар'єр «шефа». Він виникає через невпевненість у тому, що керівники справляться з новими завданнями (недостатня компетенція, професійна підготовка, організаторські здібності та ін.).

8. Бар'єр «соціальний затишок». Працюючи певний час у колективі, людина набуває відповідного статусу, який з роками підвищується, що сприяє задоволеності своїм становищем. За кадрових нововведень працівники остерігаються, що цей статус може похитнутися, зруйнуються раніше сформовані відносини.

Реалізація кадрові нововведення пов'язана з дією різноманітних психологічних чинників і залежить від того, хто є ініціатором, хто підтримує і хто їм протистоїть, як вплине кадрові нововведення на життя працівників, наскільки переконливо представлено його проект.

Кадрові нововведення завжди несуть у собі певний ризик і непередбачуваність. Саме тому вони можуть викликати стресову реакцію у працівників, які виявляють різні індивідуальні стратегії життя в проблемних ситуаціях: одні надають переваги активним діям і подоланню проблем, інші визнають за краще зачекати, доки проблема сама собою розв'яжеться. Психологічні бар'єри на шляху до перетворень пов'язані не тільки зі змінами обставин життя людей, а й з непередбачуваністю або зміною майбутнього: прогнозоване розширення можливостей зумовлює позитивне ставлення до інновацій, а прогнозоване звуження можливостей — опір їм. Породжувати психологічні бар'єри можуть як суб'єктивні, так і об'єктивні чинники.

Психологічний бар'єр – наслідок невідповідності зовнішніх впливів (подразників) внутрішньому “Я” (інтересам, потребам, спрямованості особистості тощо), через що формується негативне ставлення до «подразників», прагнення захиститися від нього.

Особливості реагування на інновації відчутно залежать від характеру і темпераменту людини. Найчастіше бувають такі поведінкові реакції:

– споглядальне реагування, що постає як індиферентність, пасивність, байдужість;

– стихійно-повсякденне реагування, яке залежить від подій та обставин життя;

– активне реагування, виявами якого є або агресивне відкидання (ворожнеча), незгода (критика, осуд), конформне прийняття (пристосування, лицемірство та ін.), творчо-перетворювальне прийняття, співвіднесене із сенсом життя, логікою суспільних тенденцій, або радісне прийняття, коли беззастережно сприймаються будь-які зміни;

– тривожне реагування, що залежить від особистісних властивостей і якостей індивіда (низька самооцінка, сором, почуття провини, уповільнені реакції, підозрілість тощо).

Отже, психічний стан, який проявляється у неадекватній пасивності індивіда, перешкоджає виконанню людиною певних дій стосовно кадрових нововведень. Емоційний механізм психологічного бар'єра полягає в посиленні негативних переживань та установок — сорому, почуття провини, страху, тривоги, низької самооцінки. Все це безперечно позначається на ситуації впровадження кадрові нововведення [6].

Відторгнення кадрових нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вписувалась в існуючі організаційні структури і системи. Проте основу сил відторгнення кадрових нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істотних відмінностей інноваційного та стабільного виробничого процесів, які роблять завдання їх поєднання дуже складним, а в деяких випадках практично неможливим.

2. Інноваційні суперечності. Будь-яке кадрові нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу, Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної системи, показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.

Традиційний виробничий процес – неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-техноло-технічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на новий технологічний, професійний рівень, мас певний ризик і суперечить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям організації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури Деякі відмінності інноваційних і стабільних (традиційних) виробничих процесій

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу.

Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття кадрових нововведень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

До причин особистих бар'єрів належать:

– страх перед невідомим;

– потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;

– загроза сталим соціальним відносинам;

– незалучення до перебудови (кадрові нововведення) осіб, яких це торкається;

– брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»)

– інерція поведінки людей.

Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслідувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі великого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру того, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок. Людям важко відмовитись від звичного і навчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і неформальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації [5].

Як стверджуйсь спеціалісти, інерція поведінки розвивається як критично важливий адаптаційний механізм пристосування до середовища мешкання і закріплюється в популяціях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які передаються з покоління в покоління – «Ми завжди так робили».

Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому.

Звичка традиційно мислити не дає можливості вийти за рамки вже пізнаною. Така поведінка називається законом інерції («капкан» звички).

4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Дослідники звертають увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно.

У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що кадрові нововведення – це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Бар'єром на рівні організації може бути:

в інертність організаційних структур:

– важкість переорієнтування мислення персоналу, менеджерів унаслідок соціальних норм, які склепися:

– взаємозалежність підсистем управління, яка веде до несинхронізованості змін;

– минулий негативний дослід, пов’язаний з інноваційними проектами.

2. АНАЛІТИКО-ДОСЛІДНИЦЬКИ ВИМІРИ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «МОТОР-СІЧ»

2.1 ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА.

Загальні відомості

Публічне акціонерне товариство «Мотор Січ» впевнено займає гідне місце серед провідних компаній світу, які виробляють, супроводжують в експлуатації та ремонтують надійні двигуни до літаків і гелікоптерів 55 типів і модифікацій. Підприємством пройдений шлях від створення та введення у виробництво поршневих авіамоторів водяного охолодження до сучасних конкурентноспроможних на світовому ринку турбореактивних двоконтурних двигунів, турбогвинтових, турбовальних і турбовентиляторних двигунів для літаків та гелікоптерів, а також промислових газотурбінних установок на їх базі.

Акціонерне товариство «Мотор Січ» засновано Фондом державного майна України у вигляді відкритого акціонерного товариства шляхом перетворення суб'єкта підприємницької діяльності державного підприємства «Мотор Січ» відповідно до розпорядження Кабінету Міністрів України від 31 березня 1994р. № 216-Р і Наказу Фонду державного майна України від 04 травня 1994р. № 38-АТ і діє відповідно до Законів України «Про підприємства в Україні», «Про власність», «Про підприємництво», «Про господарчі товариства», «Про цінні папери й фондову біржу».

На сьогоднішній час компанія оперує на ринку грузових и пасажирських авіаперевозок, в тому числі на чартерных і регулярних авіалініях згідно отриманому дозволу.

АТ «Мотор Січ» пропонує до реалізації:

– авіаційні двигуни Д-346Т1/ТП, Д-27, ТВ3-117ВМА-СБМ1, АИ-9-3Б, АИ-22, АИ-222, ВК-1500, ВК-2500, та АИ-450 для літаків і гелікоптерів нового покоління Ту-334, Ту-230, Бе-200, Ан-70, Ан-140, Ту-234, Як-48, L-59, L-159, Як-130, Ан-3, Ан-38, Бе-132, Мі-24, Мі-28, Ка-32, Ка-50, Ка-50-2, Ка-52, Ка-226, АНСАТ-У;

– газотурбінні приводи Д-336 та АИ-336 потужністю 6,3 та 8 МВт і 10 МВт. Для газоперекачувальних установок;

– газотурбінні приводи для автоматизованих електростанцій потужністю 1; 2,5; 6,3 та 8 МВт;

– агрегати тепла і холоду;

– генератори інертних газів;

– турбодетандерну електростанцію потужністю 1МВт;

– газотурбінні електростанції потужністю 1; 2,5; 6 МВт.

Засновником ВАТ «Мотор Січ» є держава в особі Фонду державного майна України. Акціонерами підприємства є: фонд державного майна України щодо акцій, не реалізованих у процесі приватизації; юридичні й фізичні особи України й інших країн, які придбали права власності на акції «Мотор Січ» в процесі приватизації й на вторинному ринку цінних паперів.

Статутний фонд підприємства АТ «Мотор-Січ» становить 280.528.650 гривень, сформований за рахунок його майна відповідно до діючого законодавства. Статутний фонд розділений на 2077990 простих іменних акцій номінальною вартістю 135 гривень кожна. Акції АТ «Мотор-Січ» – це випущені цим підприємством цінні папери необмеженого строку, що свідчать об внесення конкретного паю в статутний фонд АТ «Мотор-Січ». Прибуток ВАТ «Мотор-Січ» створюється з надходжень від господарської діяльності після покриття всіх витрат, пов'язаних з виробництвом і реалізацією. Порядок розподілу чистого прибутку (доходу) і покриття збитків визначається вищим органом ВАТ «Мотор-Січ» простою більшістю голосів, які беруть участь у зборах. ВАТ «Мотор-Січ» створює цільові фонди, зв'язані зі своєю діяльністю: резервний фонд; фонд нагромадження й технічного обслуговування; фонд споживання; фонд оплати дивідендів; фонд викупу акцій; інші фонди. Динамічно розвиваючись протягом 85 років, ВАТ «Мотор Січ» сьогодні – одне з найбільших у світі і єдине в Україні підприємство з виробництва, обслуговуванню й ремонту 55 типів і модифікацій авіадвигунів. Основними напрямами діяльності цього товариства є виробництво, випробування, ремонт та технічне обслуговування авіадвигунів (понад 60 типів двигунів для більше ніж 88 видів літаків і вертольотів). Поставки продукції ВАТ «Мотор Січ» здійснюються в понад 100 країн світ, його річний обіг складає $220 млн. Сьогодні «Мотор Січ» – одна з небагатьох структур, яка успішно працює на світовому ринку.

Виробництво сучасних авіадвигунів, а також ремонт всіх випущених авіадвигунів сертифіковані Авіаційним Регістром Міжнародного Авіаційного Комітету (МАК) і Державним департаментом авіаційного транспорту України. Підприємство визнане Авіаційним Регістром МАК як Розробник авіаційних двигунів цивільних повітряних суден.

Система якості АТ «Мотор Січ» сертифікована на відповідність міжнародним вимогам ІS0 9001:2000 стосовно виробництва, ремонту й технічного обслуговування авіадвигунів, газотурбінних приводів і проектування газотурбінних електростанцій зі сферою акредитації в США, Великобританії й Німеччині.

Історія створення і розвитку.

Бiографiя підприємства почалася в 1907 році. До грудня 1915 року завод випускав сiльськогосподарськi механізми та інструменти, виконував рiзнi види механічної обробки, відливав чавун i мідь. Протягом 1915-1916 років Петербурзьке акціонерне товариство «Дюфлон, Костянтинович i К» («Дека») викупило завод i змінило профіль його виробничої дiяльностi. Завод став випускати авiацiйнi двигуни й у серпні 1916 року на заводі був випущений перший авiацiйний двигун «Дека» М-100.

У 1916 році був зібраний перший шестициліндровий двигун рідинного охолодження «Дека» М-100 потужністю 129 к.с. для бомбардувальника «Ілля Муромець».

Серійний випуск першого виготовленого з вітчизняних матерiалiв двигуна розпочався з двигуна М-6 потужністю 3000 к.с. для винищувачів виробництва «Фоккер D-XI» й «Мартинсайд F-4», що перебували на озброєнні в Червоній Армії на початку 20-х років, а також на один з перших санітарних лiтакiв К-4 почався в 1925 році.

Iсторiя підприємства - поетапне освоєння в серійному виробництві нових двигунів, кожний з який став значною віхою в розвитку вітчизняного авiадвигунобудiвництва.

З 1994 року підприємство перетворене у відкрите акціонерне товариство «Мотор Січ».

Підготовка до приватизації державного підприємства «Мотор Січ» (колишнє Запорізьке ВО «Моторобудівник») розпочалася на підставі розпорядження Кабінету Міністрів України від 14.12.91 р. № 399-р. Цим розпорядженням визначені 42 об’єкти, в тому числі підприємство «Мотор Січ», на яких повинен бути відпрацьований механізм приватизації великих підприємств України. Наше підприємство стало першим в Україні для відпрацювання механізму приватизації великих підприємств в галузі машинобудування України. ВАТ «Мотор Січ» отримав дозвіл на акціонування та приватизацію в порядку експерименту.

Приватизація державного підприємства «Мотор Січ» почалась в період малої та великої приватизації майна в Україні. У процесі виконання плану розміщення акцій до нього вносились доповнення та зміни.

За договором купівлі-продажу пакету акцій від 04.12.2000 року КПП-299 за комерційним конкурсом останні 20% акцій що належали державі, перейшли до «Мотор Січ» та було завершено процес приватизації. В державній власності не залишилось жодної акції.

Перехід до акціонерної форми надав можливість підприємству більш гнучко та швидко реагувати на ситуацію, що змінюється, в умовах ринкових відносин, розширив можливості підприємства в стратегічному маневрі свого фінансування, участі в роботі ринку цінних паперів. Дозволив укріпити зв’язки з підприємствами - постачальниками матеріалів та комплектуючих, підприємствами - суміжниками та підприємствами -споживачами продукції, в тому числі шляхом обміну капіталами та створення спільних підприємств.

Приватизація «Мотор Січ» дозволила:

– створити гнучку господарську структуру, що здатна вижити в сучасних умовах;

– зберегти ринки збуту за рахунок розвитку прямих корпоративних зв’язків;

– визначити колективу найбільш ефективні напрямки та обсяги додаткових інвестицій як в Україні, так і за її межами, з метою створення конкурентоспроможної продукції для виходу на світовий ринок;

– розвивати ринкову інфраструктуру та ринкові відносини на базі зв’язків між постачальниками та споживачами продукції;

–               розширити можливості для капіталовкладень в розвиток, реконструкцію та технічне переозброєння за рахунок продажу акцій нової емісії.

За останні 5 років злиття, приєднання, перетворення, поділу або інших важливих подій на підприємстві не відбувалось.

Вся історія АТ «Мотор Січ» свідчить про те, що основним завданням підприємства був і залишається випуск сучасної якісної авіаційної техніки.

На теперішній час пройшли етапи випробувань і готові до серійного виробництва ряд двигунів нового покоління. Вагомим досягненням АТ «Мотор Січ» стало впровадження у серiйне виробництво у 1992 році турбореактивного двухконтурного двигуна Д-436Т1/ТП, розробленого ЗМКБ «Прогрес», призначеного для близькомагістральних літаків, у першу чергу для Ту-334, багатоцільового літака-амфібії Бе-200, який не маює аналогів у світі.

В 2006 роцi продовжувалось виготовлення цiлого ряду нових виробiв авiацiйної тематики та продукцiї загальтотехнiчного призначення: Д-27, Д-436-148, АИ-450-МС.

Двигуни сімейства Д-438-148 будуть встановлюватися на новий пасажирський літак Ан-148. Для цього ж літака створена сучасна допоміжна установка АИ-450-МС. Проводяться стендові випробування двигуна.

АТ «Мотор Січ» разом з розробником ТВЗ-117 - ФГУП «Завод ім. В.Я.Климова», Росія постійно веде роботи з модернізації двигуна і створення чергових модифікацій, адаптованих до умов експлуатації на нових вертольотах. Результатом великої плідної роботи стали двигуни ВК-2500 і сімейство ВК-1500.

Підприємством виготовлено понад 22 тис. двигунів, що напрацювали в експлуатації близько 14,6 млн. годин на більшості бойових, транспортних і цивільних вертольотів середнього класу сухопутного і морського застосування з маркою «Міль» і «Камов» у 60 країнах світу. За своїми показниками основних вузлів і запасом газодинамічної стійкості ТВЗ-117 - один із кращих у світі вертолітних двигунів у своєму класі.

Ведуться стендові випробування турбогвинтової модифікації ВК-1500С, адаптованої для встановлення на раніше випущені літаки Ан-2 при проведенні комплексу робіт з їхньої модернізації до профілю Ан-3. Проводяться також стендові випробування двигунів вертолітної модифікації ВК-1500ВМ, призначених для заміни двигунів, що відпрацьовують свій ресурс, ТВ2-117 на вертольотах Мі-8 і ВК-1500ВК для можливого застосування на вертольотах Ка-60 і Ка-62.

Останнім результатом робіт з модернізації є двигун ВК-2500, що став подальшим розвитком двигуна ТВЗ-117ВМА. Так, із двигуном ВК-2500 при навантаженні, більшому на 1-2 тонни (у залежності від типу вертольота) вертольоти зможуть підніматися на 1 км вище. ВК-2500 цілком взаємозамінний із ТВЗ-117 і тому може бути встановлений не тільки на нові вертольоти, але і на ті що знаходяться в експлуатації.

Великі надії пов'язує підприємство з новим вертолітним двигуном - АИ-450, що забезпечує потужність на злітному режимі 465 к.с. і на надзвичайному 550 к.с. Двигун створюється ДП ЗМКБ «Прогрес» за участю підприємства. В даний час двигун успішно проходить стендові випробування. Двигун АИ-450 призначений для встановлення на новий вертоліт Ка-226.

Створено і доведені до стадії серійного виробництва дизельні двигуни потужністю 40 і 100 к.с. для переустаткування автотракторної техніки, судові установки середньої потужності для малотоннажних судів, а також двох- і чотиритактні поршневі двигуни потужністю 15, 40 к.с. для підвісних човнових моторів, сільськогосподарської і комунальної міні-техніки.

Цілі та місії підприємства.

Підприємство створене з метою виробництва авіаційної техніки, продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання, цивільної продукції на основі оптимального використання виробничих потужностей і науково-технічного потенціалу, сільськогосподарської продукції, надання платних послуг населенню, ведення торговельної, комерційної, інвестиційної й зовнішньоторговельної діяльності й одержання прибутку. Діяльність підприємства спрямована на подальший його розвиток, одержання прибутку на вкладений капітал, як усередині України, так і за її межами.

Для формування стратегії технічного і організаційного розвитку підприємства можна застосовувати програмно-цілевой підхід. При вирішенні проблеми підвищення ділової активності підприємства такий підхід може бути представлений наступним чином. Спочатку здійснюється структуризація проблеми, формування стратегії технічного і організаційного розвитку підприємства і розроблюється «дерево цілей» (рис. 1.1) для двох рівнів. Для управлінських задач необхідно формування цілей в кількісно-часовому вимірі. В якості критеріїв оцінки цілей науково-виробничої діяльності промислових підприємств відбираються два: збільшення долі експорту наукомісткої продукції; збільшення частки сучасного імпортозаміщуючого виробництва.

Комплексна стратегія технічного та організаційного розвитку підприємства виглядає наступним чином:

1) пріоритетний критерій оцінки роботи підприємства – збільшення частки експорту продукції;

2) три основні цілі першого рівня – це стратегія організаційних змін, стимулювання маркетингових ноу-хау, розвиток виробництва;

3) компонентами стратегії є цілі другого рівня – освоєння нових методів фінансування проектів, залучання нових зарубіжних партнерів, модернізація обладнання, створення нових структурних підрозділів, забезпечення відповідності сучасним стандартам, перехід до випуску екологічно чистої продукції.

Структура організації.

Безперервне та ефективне функціонування підприємства забезпечується завдяки чітко спланованій організаційній структурі, керування якої здійснюють операційні директора, в тому числі:

– технічний директор,

– директор з виробництва,

– директор з якості,

– директор з маркетингу,

– фінансовий директор,

– директор з корпоративних прав та фінансів,

– директор з будівництва та соціального розвитку,

– директор з управління персоналом,

– директор зі зв’язків з громадськістю.

Технічному директору, директору з виробництва та директору з якості підпорядковані виробничі, допоміжні цехи та відділи що безпосередньо пов’язані з проектуванням, розробкою, підготовкою і організацією дослідного і серійного виробництва авіаційних двигунів, іншої авіаційної техніки, з патентування торгових марок.

Директору з маркетингу підпорядковані зовнішньоторговий департамент та експлуатаційно-ремонтний відділ, що займаються збутом продукції, послуг з ремонту та технічному обслуговуванню продукції, що виробляється.

Фінансовому директору підпорядковані головна бухгалтерія, планово-економічне управління, та фінансово-збутове управління.

До організаційної структури підприємства входить біля 50 основних та допоміжних цехів та понад 50 відділів, що безпосередньо пов’язані з основним виробництвом, а також більш 15 відділів, що непов’язані з основним виробництвом. До структурних підрозділів, що непов’язані з основним виробництвом, відносяться медико-санітарна частина, дошкільні заклади, оздоровчі та спортивні комплекси, будинок культури та інші. У розпорядженні колективу – 4 кращі в місті дитячі садки, з них 1 - санаторного типу; дитячі оздоровчі і спортивні табори, медсанчастина, обладнана сучасним устаткуванням і укомплектована високопрофесійними медичними кадрами, спортивний комплекс «Мотор Січ», Будинок культури, система пансіонатів і оздоровчих комплексів на р.Дніпро, Чорному й Азовському морях. Будинок культури імені Т.Г.Шевченко АТ «Мотор Січ» - центр культури підприємства - одержує фінансову підтримку адміністрації, профспілкового й молодіжного комітетів, має два зали для глядачів загальною чисельністю 620 посадкових місць і три репетиційних зали загальною площею 50 м2. Основні напрямки роботи – розвиток художньої самодіяльної творчості й організація змістовного дозвілля працівників підприємства й членів їх родин.

Вiдособленi пiдроздiли - структурнi одиниці:

1. Запорізький моторобудівний завод - головна структурна одиниця.

2. Запорізький машинобудівний завод ім. В.І.Омельченка.

3. Сніжнянський машинобудівний завод.

4. Волочиський машинобудівний завод.

5. Управління будівництва та соціального розвитку

6. Комбінат харчування.

7. Пансіонат з лікуванням «Горизонт».

8. Оздоровчий комплекс «Прибій».

9. Оздоровчий комплекс «Мотор».

10. Оздоровчий комплекс «Маяк».

11. «Калібрувальний центр».

12. Спортивний комплекс «Мотор Січ».

13. Санаторій-профілакторій.

14. Фірмовий салон «Мотор Січ».

15. Авіакомпанія «Мотор Січ».

16. Медико-санітарна частина АТ «Мотор Січ».

На рис. 2.2 представлена схема організаційної структури підприємства.

Стосовно кадрових нововведень на АТ «Мотор Січ», то на підприємстві за кадрові інновації відповідають відділ з кадрів та управління з підготовки кадрів. Саме ці відділи займаються оновленням і розвитком персоналу, розробляють заходи по впровадженню кадрових нововведень направлених на підвищення рівня здатності кадрів вирішувати задачі ефективного функціонування і розвитку соціально-економічних структур організації та її підрозділів. Додатково на підприємстві заохочуються раціоналізаторські винаходи, завдяки котрим поліпшуються робота підрозділів, полегшуються технологія виготовлення продукції або підвищуються надійність випускаємих АТ «Мотор Січ» виробів.

Щодо соціальної сфери підприємства, то вона охоплює практично всі існуючі види соціального захисту працюючих: медицину, освіту, відпочинок, спорт і фінансується за рахунок засобів підприємства. Щорічно на загальних зборах акціонерів затверджується розмір фонду соціального розвитку.

У розпорядженні колективу — кращі в місті дитячі садки, дитячі оздоровчі і спортивні табори, медсанчастина, обладнана сучасним устаткуванням і укомплектована високопрофесійними медичними кадрами, спортивний комплекс «Мотор Січ», Будинок культури, система пансіонатів і оздоровчих комплексів на р.Дніпро, Чорному й Азовському морях.

Капітальні вкладення в об'єкти соціальної сфери в 2009 році склали 8,9 млн.грн., у тому числі на придбання устаткування 2,5 млн. грн.

На проведення оздоровчих заходів і утримання об'єктів соціальної сфери в 2009 році витрачено 42,7 млн. грн., що на 1,8 млн. грн. (4,4%) більше, ніж у 2008 році.

Проведене фінансування дозволило АТ «Мотор Січ» здійснювати необхідну культурну, спортивну, оздоровчу діяльність відповідно до поставлених задач і вимог часу.

На благодійні цілі в 2009 році витрачено 7,4 млн. грн. Основні напрямки добродійності: відродження центрів національно-культурної спадщини України, допомога навчальним і медичним установам, громадським організаціям.

Крім того, надано різних видів допомоги ветеранам ВВВ і праці, інвалідам, непрацюючим пенсіонерам підприємства, малозабезпеченим і багатодітним родинам на суму 5,1 млн.грн.

Підприємство постійно дотує вартість харчування своїх працівників у заводських їдальнях, проїзд з віддалених мікрорайонів міста на роботу і з роботи автобусами; бере на себе значну частину вартості відпочинку на заводських турбазах. Бажаючим надаються безпроцентні позички на придбання меблів, побутової техніки та інше.

Будинок культури імені Т.Г.Шевченко АТ «Мотор Січ» - центр культури підприємства – одержує фінансову підтримку адміністрації, профспілкового й молодіжного комітетів, має два зали для глядачів загальною чисельністю 620 посадкових місць і три репетиційних зали загальною площею 50 м2.

Основні напрямки роботи - розвиток художньої самодіяльної творчості й організація змістовного дозвілля працівників підприємства й членів їх родин.

Протягом року в БК проходить понад 190 заходів, у яких беруть участь близько 90 тис. глядачів.

Найбільш популярні такі заходи, як вечір трудової слави - захід, що проводиться щорічно й присвячується досягненням трудового колективу і його кращих працівників, звітні концерти колективів художньої самодіяльності, фестиваль художньої самодіяльної творчості й ін.

Таким чином, сьогодні запорізькі моторобудівники пропонують на світовий ринок продукцію, що випускається на сертифікованій виробничій базі. Виробництво сучасних авіадвигунів, а також ремонт усіх випущених сертифіковані Авіаційним Регістром МАК і Державним Департаментом авіаційного транспорту України. АТ «Мотор Січ» визнано авіаційним Регістром МАК як Розробника авіаційних двигунів повітряних цивільних суден.

Сьогодні АТ «Мотор Січ» за рівнем своєї технічної оснащеності є сучасним підприємством, що відповідає вимогам загальносвітових стандартів. Широко впроваджуються САLS-технології, LОМ – технології виготовлення лопаток газотурбінних двигунів та інших деталей на базі систем швидкого прототипування, що дозволяють автоматично одержати фізичну копію тривимірної комп'ютерної моделі деталі будь-якої складності запроектованої за допомогою різних систем САПР (САD/САМ). Усе це дозволило істотно скоротити час на підготовку виробництва і випуск нових виробів.

Цілком благополучно виглядає і «соціальне» обличчя ВАТ «Мотор Січ». Сьогодні підприємство працює стабільно, робітники та службовці одержують регулярно зарплату, відчувається постійних приплив молодих кадрів. Усе це свідчить про те, що АТ «Мотор Січ» є надійним і дуже перспективним підприємством, готовим до взаємовигідного співробітництва і упевнено увійшло в нове сторіччя.

2.2. АНАЛІЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ВАТ «МОТОР СІЧ»

Кадрова політика ВАТ «Мотор Січ» спрямована на створення умов для професійного росту кожного працівника, забезпечення відповідності рівня оплати праці працівників відповідно до їх кваліфікації, інтенсивністю праці й досягають результатами, що, зміцнення виробничої дисципліни, стимулювання персоналу підприємства до підвищення компетентності, спрямованої на поліпшення продуктивності й ефективності виробничої діяльності підприємства.

Основний напрямок роботи з персоналом - забезпечення виробництва кваліфікованими робітниками й фахівцями, приведення до оптимального співвідношення допоміжних робітників, ІТП й інших категорій персоналу до основних робітників. Це дозволяє ефективно використати робочий час і матеріальні ресурси, забезпечує оптимальне завантаження встаткування виходячи з реальних потреб виробництва.

В 2010 році 255 фахівцям підприємства за результатами позачергової атестації інженерно - технічного персоналу підвищені кваліфікаційні категорії, у тому числі 38 молодим фахівцям, які відробили менш 3-х років.

Для реалізації політики планування кар'єри періодично уточнюється резерв керівного складу підприємства.

36 керівників підрозділів, їхніх заступників, старших майстрів, що знаходяться в резерві, пройшли навчання на управлінських курсах, проведених Академією народного господарства при уряді Російської Федерації по темі: «Сучасні методи керування акціонерним товариством».

834 молодих робітників зі стажем роботи до 1-го року пройшли підготовку під керівництвом досвідчених наставників безпосередньо в підрозділах на робочому місці.

У будинку культури ім. Т.Г. Шевченко проведений «Вечір трудової слави» на якому підводили підсумки виробничо - господарської діяльності за 2009 рік серед підрозділів підприємства, виробничих ділянок і передовиків виробництва. 66-ти працівникам підприємства присуджене почесне звання «Заслужений моторостроитель», 28-ти працівникам - «Майстер - золоті руки».

Підведено підсумки 53-го фестивалю народної творчості колективів художньої самодіяльності підприємства. Проведено 13 концертів, у фестивалі взяли участь 350 чоловік з 35 підрозділів, кращі з яких були нагороджені Дипломами й грошовими преміями. Фестиваль відвідали більше 5000 глядачів.

7 травня на підприємстві проведений День відкритих дверей, присвячений до 65-й річниці Великої Перемоги. У підрозділах заводу в цей день традиційно ушановували ветеранів Великої Вітчизняної війни. Більше 8000 чоловік відвідали підприємство, з них більше 500 студентів ЗНТУ, ЗАДО, ЗЭТК, ВПУ, що вчаться шкіл, для яких були проведені ознайомлювальні екскурсії.

До цієї події перевидана історична книга про працівників підприємства- ветеранах ВОВ і трудового фронту «Живаючи книга пам'яті», присвячена 65-річчю від дня Перемоги й підготовлений наказ про заохочення учасників Великої Вітчизняної війни й учасників трудового фронту - колишніх працівників підприємства.

В 2010 році соціологи керування кадрів відповідно до плану робіт проводили цілий ряд соціологічних досліджень. Основні напрямки досліджень:

виявлення соціальних процесів у трудовому колективі;

визначення ступеня лояльності й задоволеності працівників;

моніторинг умов адаптації молодих робітників й учнів професійно - технічних навчальних закладів, які проходять практику на підприємстві;

дослідження ефективності реалізації молодіжної політики;

тестування молодих фахівців;

навчання наставників і майстрів.

643 працівника підприємства, у тому числі 18 керівників підрозділів опитані в рамках «Моніторингу соціально - трудової сфери».

191 молодий працівник у віці до 35 років, у тому числі 31 голова молодіжної організації в підрозділах опитані при дослідженні ефективності реалізації молодіжної політики в 2010 році.

160 молодих робітників у віці до 30 років зі стажем до 1 року опитані в процесі дослідження умов адаптації молодих робітників на підприємстві.

Проведено дослідження впливу матеріальних стимулів на ефективність праці, у ході якого були опитані 150 працівників у віці до 30-ти років і стажем роботи більше 3-х років.

Для набору на навчання на короткострокових курсах по професіях токар і фрезерувальник на базі ГУЗ «ЗМВПУ» проведене відбірне тестування для 187 чоловік.

Проведено дослідження адаптації молодих фахівців й умов проходження стажування, у якому взяли участь 90 молодих фахівців й 40 керівників стажування.

У результаті проведених досліджень складено резерв на керівні посади із числа молодих фахівців підприємства, уточнене положення про роботу ради наставників підприємства убік збільшення матеріального стимулювання наставників підрозділів, оформлене Положення про оплату праці наставників полірувальників лопаток. Визначено рівень соціальної стабільності трудового колективу й виявлені тенденції соціальних процесів у суспільстві.

2.3. ДІАГНОСТИКА ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ НА ВАТ «МОТОР СІЧ».

Головною проблемою, що перешкоджає впровадженню кадрових інновацій в ВАТ «Мотор Січ», є внутрішні установки безпосередньо персоналу компанії. Можна перелічити деякі із причин такої поведінки, найбільше часто згадуваних фахівцями з керування персоналом.

По-перше, відчуття втрат, інакше кажучи, дрібновласницький інтерес працівників. Окремі люди очікують у результаті змін втратити щось коштовне (гроші, статус і т.п.), почувають, що в результаті нововведень можуть спроститися їхні функціональні обов'язки або взагалі скоротиться їхнє робоче місце. Пропоновані нововведення можуть зменшувати або взагалі унеможливлювати задоволення певних потреб працівників.

По-друге, принципово неправильне розуміння працівниками ситуації, звичайно пов'язане з невірним трактуванням намірів керівництва, низьким ступенем довіри до нього або взагалі повною відсутністю довіри. Наприклад, коли персонал не довіряє керівництву, будь-які дії цього керівництва будуть натрапляти на їх пасивний або активний опір, навіть якщо об'єктивно пропоновані інновації йдуть на користь працівникам.

По-третє, різна оцінка ситуації співробітниками в порівнянні з керівництвом, що приводить до несприятливого сприйняття інновації. Звичайно вона заснована на наявності важливої інформації, що, на їхню думку, невідома керівництву.

По-четверте, споконвічно низька терпимість окремих працівників до зміни, що може бути заснована на природному консерватизмі людей, небажанні що-небудь міняти (прагненні заощаджувати зусилля), або на побоюванні, що в ситуації яка скаллась після впровадження інновації виявиться недолік наявних у них знань, навичок, умінь або здатностей. Деякі працівники просто не бажають учитися новій справі й освоювати нові стилі поводження.

Можна також відзначити той факт, що опір змінам прямо пропорційно системі ламання культури й структури влади, що проходить через зміни. Отже, інновації необхідно впроваджувати поетапно, тому що організація і її працівники можуть витримати лише обмежене число змін в одиницю часу.

Ще однією причиною, з якої в ВАТ «Мотор Січ»  виникає опір кадровим інноваціям є недовіра до діяльності відділу кадрів. Як правило, навіть якщо в HR-службі працюють висококласні фахівці з керування персоналом, вони не мають експертної влади в основному бізнесі-процесі компанії. Ніхто з виробничників попросту не вірить, що співробітник відділу кадрів може: правильно підібрати, навчити, спланувати кар'єру, мотивувати й розвити необхідні компанії профільних фахівців.

3. ОСНОВНІ ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВИХ НОВОВВЕДЕНЬ НА ВАТ «МОТОР СІЧ»

3.1. ШЛЯХИ ТА НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ.

На основі поведеного в другому розділі дослідження й виявлених проблем сформулюємо напрямок розвитку інноваційної стратегії в роботі з персоналом, які приведуть до вдосконалювання керування кадровими нововведеннями й отже збільшення прибутку ВАТ «Мотор Січ».

Представимо цілі ВАТ «Мотор Січ» у вигляді дерева цілей, яке можна побачити в додатку 3.

Мотивація персоналу дуже серйозне питання для такого підприємства як ВАТ «Мотор Січ», особливо враховуючи високий рівень плинності, тому доцільно виділити для цих цілей окремий підрозділ (менеджера) у рамках відділу кадрів, відокремивши тим самим функцію від інших. Менеджер по мотивації візьме на себе всі завдання, зв'язані зі стимулюванням персоналу, а саме:

-         моніторинг ринку праці з метою встановлення середнього рівня заробітної плати по кожній спеціальності;

-         оцінка задоволеності співробітників від роботи в компанії (оцінка їхньої лояльності);

-         розробка програм нематеріального стимулювання (організація різного роду заходів, путівки, подарунки й ін.);

-         робота зі співробітниками в процесі адаптації й при можливому звільненні;

-         розробка рекомендацій з оплати праці.

-         менеджер здатний ефективно боротися з неправильним розумінням ситуації, активно роз'ясняючи реальну суть інновації як на зборах, так й індивідуально.

-         менеджер у стані підвищити терпимість до зміни, роз'ясняючи його користь для організації в цілому й для кожного конкретного співробітника, зокрема, розбираючи посадові обов'язки співробітника після реалізації нововведення.

Інноваційність даного напрямку проявляється в тому, що на сьогоднішній день посада «менеджер» по мотивації проявляється лише в найбільш прогресивних й інноваційних українських підприємствах. Виділення мотивації в окрему функцію керування персоналом дозволить звільнити інших співробітників відділу персоналу й сконцентрувати все в одних руках. На поточний же момент мотивацією персоналу займаються потроху всі співробітники відділу кадрів ВАТ «Мотор Січ».

Крім того, менеджер по мотивації зможе проводити регулярні опитування співробітників ВАТ «Мотор Січ», виявляючи глибинні причини поводження персоналу.

Дамо рекомендації з формування мотиваційного механізму для персоналу ВАТ «Мотор Січ». Необхідно розуміти, що саме від їхньої кваліфікації багато в чому залежить успіх компанії. Тому чим ефективніше буде персонал, тим ефективніше буде працювати підприємство.

Складність застосування системи мотивації стосовно персоналу полягає в тому, що впроваджувати систему мотивації або ж схему, перейняту в іншої компанії, - витівка практично марна. У  чужих розробках можна почерпнути багато корисного, однак калькування системи мотивації в найкращому разі не дасть бажаного ефекту. Справа в тому, що ефективність системи мотивації, особливо якщо мова йде про велике підприємство, залежить від факторів, індивідуальних для кожної компанії.

Першою вимогою до системи мотивації варто назвати облік функціональних обов'язків, які виконують співробітники відділу.

Другою вимогою до ефективної системи є її прозорість й об'єктивність: у випадку якщо персоналу буде незрозуміло або невідомо, за що їх заохочують й як вони можуть впливати на розмір своєї заробітної плати; якщо критерії оцінки їхні діяльності не об'єктивні або оцінка відбувається волюнтаристськи, а критерії постійно міняються, мотиваційний ефект не буде досягнутий.

Розглянемо спосіб угруповання персоналу в ході атестації. Учасники оцінки, у якості яких буде виступати директор відділу кадрів, представник навчального центра й менеджер по мотивації, обговорюють рівень виконання посадових обов'язків, результати роботи, факти, зафіксовані в кадровій довідці, відповідність працівника займаній посаді по стажу й освіті на основі вимог посадової інструкції. За результатами оцінки можуть бути виставлені  різні бали й формуються п'ять груп працівників, представлені в таблиці .

Таблиця 3.1.1 - Рекомендуєме угрупування працівників ВАТ «Мотор Січ» за підсумками експертної оцінки ефективності праці в 2012 році

Гарним показником є, коли більше 90% персоналу мають гарний і вище результат оцінки ефективності праці.

Також на менеджера по мотивації буде покладена функція керування кар'єрою найбільш перспективних співробітників. Визначати планування кар'єри працівника в компанії необхідно як безперервний процес взаємодії працівника й компанії, що полягає в розробці й корекції плану кар'єри працівника в компанії й спрямований на досягнення цілей його кар'єри, а з боку компанії - на максимальне використання потенціалу працівника на підвищення ефективності його діяльності  й компанії в цілому. Визначення плану кар'єри працівника можна розглядати  як внутріорганізаційний  документ установленої форми, у якому фіксується послідовність планованих до заняття працівником посад, а також заходів, спрямованих на розвиток його професійних, ділових й особистісних якостей, необхідних для заняття даних посад.

Основою організації керування кар'єрою є розробка схем заміщення посад - використаються дані обліку посад, у тому числі й тих, які виявляться вакантними в оглядовий термін. На цій основі складаються списки кандидатів на заміщення по кожнійій з посад. Список кандидатів складається з урахуванням природної зміни поколінь. Призначенню передує відбір на конкурсній основі.

У процесі керування кар'єрою враховується той факт, що потреби й інтереси співробітників міняються з переходом з одного щабля кар'єри на інший, міняються й кваліфікаційні вимоги до них. Тому необхідно створювати диференційовані системи керування кар'єрою на початкових, проміжних і фінальних стадіях професійного росту.

Таким чином, витрати на даний захід складуть:

-         пошук менеджера по мотивації через кадрове агентство «Альпина персонал» - 6 тис. грн.;

-         річний фонд оплати праці менеджера по мотивації - 35 тис. грн.;

-         устаткування робочого місця - 15 тис. грн.;

-         річні витрати на моніторинг ринку праці (моніторинг ЗМІ, Інтернет-сайтів і безпосереднє звертання до конкурентів з метою можливого працевлаштування) - 18 тис. грн. (по 1.5 тис. грн. на місяць);

-         річні витрати на анкетування - 10 тис. грн. (2 рази в рік по 5 тис. грн.);

-         проведення атестації - 18 тис. грн. (2 рази в рік по 9 тис. грн.).

Разом: 102 тис. грн.

3.2 ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ПРОЕКТУ ПО УДОСКОНАЛЕННЮ УПРАВЛЫННЯ КАДРОВИМИ НОВОВВЕДЕННЯМИ.

Реалізація даного заходу:

      вимагає витрат у розмірі 102 тис. грн.;

      вимагає збільшення чисельності персоналу на 1 чоловік (менеджер по мотивації);

      призведе до росту показників діяльності ВАТ «Мотор Січ», витрати будуть віднесені на собівартість, фонд оплати праці й основні виробничі фонди;

      прогнозується, що прибуток за рахунок заходу складе 7% (таблиця 3.2.1).

Зростання балансового прибутку складе 8,35%.

Розрахуємо показники, що характеризують ефективність заходу:

            доход:

Д= БП-К = 1960,07 - 102  = 1272,07 тис. грн.,

де БП - приріст балансового прибутку за період дії заходу, ДО  - сума інвестицій;

            індекс прибутковості (кількість грн. прибутку, отримана на 1грн.  вкладених інвестицій):

Таблиця 3.2.1 - Основні показники діяльності ВАТ «Мотор Січ» до й після заходу

ИД = БП / ДО = 1960,07/ 102 = 2,85;

            строк окупності (число років, необхідних для того, щоб балансовий прибуток зрівнявся з величиною інвестицій):

Струм = ДО / Бпгод = 102 / 1960,07 = 5 місяців.

де Бпгод  -  середньорічний балансовий прибуток.

Таким чином, можна говорити про досить високу ефективність запропонованого заходу.

3.3. ПРАКТИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВИХ НОВОВВЕДЕНЬ ВАТ «МОТОР СІЧ»

Виділимо основні напрямки, по яких менеджерові по мотивації необхідно забезпечити регулярний збір, обробку й аналіз зовнішньої інформації.

Під зовнішньою інформацією розуміються всі джерела інформації, що перебувають поза межами ВАТ «Мотор Січ». До джерел, що рекомендують для вивчення, варто віднести:

-                ділова преса («Іскра», «Индустриальное Запорожье», «Привоз», «ГорожанинЪ», «Туча» й ін.);

-                Інтернет-джерела: присвячені пошуку персоналу й роботи  (www.rabota.ua, www.work.ua/Zaporozhye); електронні ЗМІ; сайти дослідницьких копань (www.rbc.ua); сайти кадрових агентств; сайти органів державної статистики;

-                відвідування конференцій і семінарів співробітниками відділу кадрів;

-                спеціалізована преса («Кадри підприємства», «Служба кадрів і персонал» й ін.);

-                ЗМІ, у яких розміщаються оголошення про пошук роботи й підбор персоналу («Привоз», «Туча» й ін.);

-                сайти й публікації про конкурентів й інші компанії;

-                інші джерела.

Виділимо основні напрямки збору й вивчення зовнішньої  інформації:

Дослідження ринку праці по ключових спеціальностях повинне проводиться з метою одержання даних про ринкові умови. Об'єктами ринкового дослідження стануть тенденції й процеси розвитку ринку робочої сили, включаючи аналіз зміни економічних, науково-технічних, демографічних, соціальних, екологічних, законодавчих й інших факторів. Також рекомендується досліджувати структуру й географію ринку, його ємність, динаміку зайнятості населення, бар'єри ринку робочої сили, стан конкуренції, кон'юнктуру, можливості й ризики. Основними результатами дослідження ринку повинні стати прогнози його розвитку, оцінка кон'юнктурних тенденцій.

Дослідження конкурентів, у якості яких виступають підприємства-конкуренти, зацікавлені в залученні й переманюванні висококваліфікованого персоналу, дозволяє визначити й досліджувати весь комплекс факторів, якими керуються конкуренти при виборі робочої сили. Крім того, необхідно вивчати існуючі в конкурентів умови праці, систему мотивації, методи й засоби залучення персоналу й ін. Основне завдання дослідження конкурентів полягає в тому, щоб одержати необхідні дані для забезпечення конкурентної переваги на ринку. Із цією метою аналізуються сильні й слабкі сторони конкурентів, вивчаються займана ними частка ринку, реакція споживачів на маркетингові засоби конкурентів. Результатом таких досліджень стають вибір шляхів і можливостей досягнення найбільш вигідного положення на ринку праці щодо конкурентів. Особлива увага варто приділити способам утримання співробітників конкурентами.

У зв'язку з тим, що ринок праці це особливий ринок, де не тільки задовольняється потреба в робочій силі, але й сам працівник підшукує собі задовольняюче його робоче місце, то предметом дослідження повинна стати мотивація споживчої поведінки на ринку самої робочої сили. Так як персонал є необхідним ресурсом для функціонування будь-якого підприємства, ВАТ «Мотор Січ» потрібне регулярне вивчення структури існуючих робочих місць, їхніх якісних характеристик і тенденції в зайнятості цих місць. Необхідно регулярно відслідковувати резюме фахівців, що з'являються в Інтернеті й ЗМІ, щоб формувати кадровий резерв на випадок звільнення когось із діючих менеджерів або робітників. Аналогічно потрібно відслідковувати ситуацію по керівниках з виробництва, лабораторії, а також інших керівників.

Вивчення структури ринку проводиться з метою одержання відомостей про можливих посередників, за допомогою яких можна підібрати необхідну робочу силу або знайти місце роботи. Варто сформувати базу компаній, що спеціалізуються на пошуку різних фахівців, щоб у випадку виникнення потреби негайно до них звернутися. Також сюди треба віднеси організації, що надають послуги з навчання персоналу (відкриті семінари й тренінги, корпоративне навчання).

Дослідження заробітної плати спрямовано на визначення вартості робочої сили, витрат одноразових і поточних і тенденцій у формуванні ціни на конкретні види робочої сили. Для того щоб ВАТ «Мотор Січ» було конкурентноздатним на ринку праці, варто відслідковувати динаміку заробітних плат, згодом при необхідності коректуючи систему матеріальної мотивації до рівня ринку або трохи вище.

Вивчення форм і методів працевлаштування має на меті - визначити найбільш ефективні шляхи й способи працевлаштування, обирані населенням. Головними об'єктами аналізу стають канали працевлаштування, посередники, форми й методи працевлаштування. Як відомо, найчастіше співробітники приходять на роботу з рекомендації знайомих, колег з попереднього місця роботи й ін. 

Дослідження системи пошуку персоналу припускає вивчення використовуваних на ринку способів пошуку персоналу, формування бази, що включає на себе інформацію про існуючим на ринку на сучасний момент ЗМІ, Інтернет-порталах й інших способах розміщення інформації з конкретних вакансій. Також у базу рекомендується вносити ЗМІ, використовувані конкурентами й іншими підприємствам

ВИСНОВКИ

Під кадровими інноваціями розуміють управлінські нововведення, що істотно відрізняються від практики, що склалася, і уперше використовувані в цій організації, спрямовані на підвищення рівня і здатності кадрів виконувати свої професійні функції. Окрім новизни і первинності використання інновація має такі характеристики як конкретна господарська і/або соціальна вигода для організації, необхідність творчого підходу і ризикована, оскільки вона не може створюватися в ході рутинних процесів.

          Існує багато видів кадрових інновацій, що виділяються за різними критеріями, проте для успішного втілення їх в життя необхідно організувати правильний процес управління нововведеннями, що припускає забезпечення ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи відповідно до перспективних і поточних розвитку організації. Процес управління кадровими інноваціями включає ряд етапів, а саме: визначення потреби в нововведеннях; збір інформації про нововведення; попередній їх відбір за допомогою певних критеріїв; ухвалення рішення про впровадження нововведень і безпосередньо впровадження, використання і супровід нововведень. Усі ці етапи, причому більшою мірою останній, можуть супроводжуватися інноваційним конфліктом, оскільки і окремі працівники, і колектив в цілому можуть чинити опір нововведенням в кадровій роботі.

Управління нововведеннями в кадровій роботі – це цілеспрямована діяльність керівників організації і фахівців підрозділів по забезпеченню ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень відповідно до перспективних і поточних цілей розвитку організації. Ця діяльність базується на використанні теоретичних основ, принципів і методів інноваційного менеджменту і повинна забезпечити адаптацію персоналу до змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі з метою підвищення конкурентоспроможності організації.

Головною проблемою при впровадженні кадрових нововведень є опір зі сторони колективу, тобто протидія кадрової системи нововведенням в процесі їх виникнення, розробки і реалізації. Опір викликає непередбачені відстрочення, додаткові витрати і нестабільність процесу реалізації кадрових нововведень

Необхідність у кадрових нововведеннях усвідомлюється не одразу і не всіма працівниками організації одночасно. Процес «визрівання» людини (або групи) до готовності сприймати нову ідею відбувається послідовно.

Акціонерне товариство «Мотор Січ» є одним з найбільших підприємств у світі та єдиним в Україні, яке реалізує повний цикл створення сучасних авіаційних двигунів від розробки, виробництва й випробування, до супроводу в експлуатації та ремонті.

АТ «Мотор Січ» випускає й освоює серійне виробництво авіаційних двигунів різної потужності й призначення для літальних апаратів всесвітньо відомих літако- і вертольотобудівних фірм.

Для удосконалення управління кадровими нововведеннями на ВАТ «Мотор Січ» у останньому розділі дипломної роботі було запропоновано проект впровадження посади менеджер з мотивації. Розрахована економічна ефективність цього заходу, та висунуті практичні рекомендації.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Беличенко А.Г. Менеджмент: Курс лекций / А.Г. Беличенко, Т.К. Киселева; ЗГИА и др. – Запорожье: ЦНТЭИ, 2005. – 121 c
 

2. Воронкова В.Г.,  Беліченко  А.Г., Желябін В.О., Ажажа М.А. Основи підприємництва: теорія і практикум: Навч. посіб. – Львів: «Магнолія 2006», 2009. – 454 с.
 

3. Воронкова В.Г. Управління людськими ресурсами: філософські засади: Навч. посібник для внз / В.Г. Воронкова, А.Г. Беліченко, О.М. Попов та ін.; ред. В.Г. Воронкова; ЗДІА. – К.: Професіонал, 2006. – 567 c.
 

4. Воронкова В.Г. Управління персоналом: Конспект лекцій / В.Г. Воронкова, А.Г. Беліченко, О.М. Попов; ЗДІА. – Запоріжжя: ЗДІА, 2007. – 161 c.
 

5. Крайник О.П., Барвінська Є.С. Економіка підприємства: Навчальний посібник – 2-ге вид. – Львів: Інтелект-Захід, 2005. – 296 с.
 

6. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посіб. - 2 -ге вид., випр. і доп. – К.: Знання, 2005. – 662 с.
 

7. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г.В. Щекин. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 280 с.
 

8. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 351 с.
 

9. Підприємництво і менеджмент: Навч. посібник / Н. Б. Ярошевич та ін.; М-во освіти і науки України, Нац. ун-т «Львівська політехніка». – Львів: Львів. політех., 2009. – 240 с.

10.   Афанасьев А.А. Обучение персонала работе с информационной системой / А.А. Афанасьев, А.А. Шилов // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – №5. – С. 18-35

11.   Вишнякова М. Из обоза – в авангард // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №7. – С. 5-8

12.   Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии / С.Г. Радько, А.И. Афанасьева // Справочник кадровика. – 2003. – №2. –

13.   Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая // Служба управления персоналом. – 2004. – №1. – С. 2-21

14.   Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть вторая // Служба управления персоналом. – 2004. – №2. – С. 2-10

15.   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2004

Интернет-ресурсы:

16.   Инновация в работе с персоналом // http://www.info-biz.ru

17. Кадровые нововведения // http://www.finam.ru.

18.   Как реализовать инновационный потенциал предприятия // http://www.allmedia.ru.

19.   Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях // http://www.innovbusiness.ru.

20. Падерин И.М. Меры по поддержке инноваций // http://www.innovbusiness.ru.

21.   Словарь (энциклопедия) по управлению персоналом // http://wiki.hr-portal.ru.

22. Соммерсби С. Инновационный менеджмент // http://www.innovbusiness.ru.

23.   Управление персоналом организации: Электронный учебник // http://lib.4i5.ru.

24.   Филина Ф.Н. Управление нововведениями в HR // http://www.rosbuh.ru.

25.   Шичкина М. Кадры для инноваций: особенности развития на современном этапе // http://www.projects.innovbusiness.ru.

26.   http://www.glossary.ru.

КОЖЕМЯКІНУ

Черемис.О.М.

МП-11-1сз

4. Охорона праці

4.1. Потенційно небезпечні та шкідливі виробничі фактори

4.2. Виробнича санітарія

4.3. Електронебезпека

4.4. Пожежна небезпека

1. Потенційно небезпечні та шкідливі виробничі фактори

Небезпечним називається виробничий чинник, дія якого на працюючого у відповідних умовах призводить до травми або іншого раптового різкого погіршення здоров'я.

Шкідливим називається виробничий чинник, дія якого на працюючого призводить до захворювання чи зниження рівня працездатності.

Залежно від інтенсивності й часу дії виробничий чинник може бути небезпечним або шкідливим. У разі миттєвої дії він стає небезпечним, а при тривалому впливі — шкідливим чинником.

Розглянемо небезпечні і шкідливі фактори в кабінеті ТМ «Реал-мебель»

В кабінеті знаходиться два комп'ютера, два принтера, два сканера, кондиціонер.

    Шум – сукупність звуків різних за висотою і частотою, які виникають в результаті коливального процесу.

Вібрація – механічні коливання пружних тіл при низьких частотах 3 – 100 Гц з великими амплітудами 0,5 – 0,003 мм.

Небезпечні і шкідливі виробничі чинники за природою дії підрозділяються на:

           фізичні;

           психофізіологічні;

           хімічні (загальнотоксичної, мутагенної, дратівливої, канцерогенного дії і що впливають на репродуктивну функцію);

           біологічні (макро і мікроорганізми).

Оцінка чинників виробничого і трудового процесу

2. Виробнича санітарія

На працездатність працівників впливають температура і вологість повітря. Згідно з дослідженням американських вчених, при температурі в 25 градусів співробітники, які друкують текст на комп'ютері, роблять 10% помилок. Як тільки температуру знизили до 20 градусів, швидкість роботи збільшилася вдвічі, а кількість помилок зросла до 25%.

Освітлення має відповідати встановленим нормативам та характеру зорової виробничої діяльності:

1.  забезпечувати достатню рівнозмінність та постійність освітлення відсутність умов переадаптації органів зору;

2.  не створювати сліпучої дії від джерела світла і предметів, що знаходяться в полі зору;

3.  не створювати на робочих поверхнях різких та глибоких тіней, бути рівномірним на площині, що освітлюється.

Оптимальні значення температури в теплий і холодний пори року

В літню пору року в кабінеті температура сягає понад 25 градусів. Тож ми використовуємо вентиляцію.

Рівні іонізації повітря приміщень

Для підтримки допустимих значень мікроклімату та концентрації позитивних та негативних іонів необхідно передбачати установки або прилади зволоження та/або штучної іонізації, кондиціювання повітря.

Вологість - це показник, що характеризує вміст у повітрі водяної пари. Відносна вологість - це кількість води, яка міститься в повітрі при даній температурі в порівнянні з максимальною кількістю води, яка може міститися в повітрі при тій же температурі у вигляді пари.
Відносна вологість повітря в приміщенні залежить від пори року і погоди, а також від життєдіяльності людей. Оскільки взимку важливість повітря в приміщеннях знижується, то необхідно додаткове зволоження. За теплої та дощової погоди вологість в приміщеннях підвищується. Її можна понизити, якщо включити додатковий підігрів, як ми і робимо в нашому кабінеті.

У літній час, навпаки, повітря може бути надто вологий. Злегка знизити вологість можна за допомогою підігріву підлоги. В середньому вологість від життєдіяльності людини (поливання кімнатних рослин, прання, приготування їжі) збільшується на 10%.Найбільш комфортна для людини вологість становить 55-70% взимку і 60-75% влітку.

Для нормальної зорової роботи необхідно створювати такі умови, щоб не виникали професійні захворювання або виробничий травматизм. Освітлення має відповідати встановленим нормативам та характеру зорової виробничої діяльності:

1.  забезпечувати достатню рівномірність та постійність освітлення відсутність умов переадаптації органів зору;

2.  не створювати сліпучої дії від джерела світла і предметів, що знаходяться в полі зору;

3.  не створювати на робочих поверхнях різких та глибоких тіней, бути рівномірним на площині, що освітлюється.

Нормативні значення штучного освітлення

С нашому офісі світильники розташовані збоку від робочих місць (переважно ліворуч), паралельно лінії зору працюючих.

В кімнаті 2 світильника та світильники серії ЛПО 3б із дзеркальними гратами, укомплектовані високочастотними пускорегулювальними апаратами (ВЧ ПРА) для загального освітлення.

Для забезпечення на робочому місці гранично допустимих рівнів електромагнітних випромінювань екран дисплея повинен знаходитися від користувача на відстані не менше 500 мм (оптимальна відстань - 600-700 мм), яке має дотримуватися в процесі роботи. Для виключення впливу на користувача підвищених рівнів випромінювань від бічних стінок корпусу дисплея не слід розміщувати на робочому столі поряд з них яке-небудь інше виробниче обладнання (в т.ч. друкувальний пристрій). Для захисту працюючих сусідніх робочих місць робочі столи з ПК слід розміщувати так, щоб відстань між тильною поверхнею одного дисплея та екраном іншого було не менше 2 метрів, а відстань між бічними поверхнями корпуса дисплеїв сусідніх робочих місць - не менше 1,2 м. Для цієї мети в кабінеті відділу кадрів встановлювили між робочими столами спеціальні захисні екрани, що мають покриття, що поглинає низькочастотне електромагнітне випромінювання.

Для усунення впливу на працюючих електростатичного розряду рекомендується застосування антистатичних засобів і матеріалів, використовуваних для внутрішнього оздоблення інтер'єру приміщення, дозволених органами й установами Госсанепід нагляду, а також щоденне вологе прибирання приміщень і використання зволожувачів повітря. Користувачам ПК не рекомендується працювати в одязі з синтетичних матеріалів.

Для підтримування працездатності необхідно дотримуватись регламентованих перерв для відпочинку. Через кожні 45 хв. роботи потрібно робити 5-ти хвилинні перерви для відпочинку. Середня сумарна тривалість роботи з відеотерміналом за день не повинна перевищувати 4 год. Краще для оператора якщо він буде працювати 2год. з відеотерміналом до обіду і 2год. після обіду. Так як під час роботи з клавіатурою дуже напружені кисті рук, то бажано під час 5-ти хвилинної перерви для відпочинку виконувати декілька фізичних вправ.

3. Електронебезпека

Електробезпека – це система організаційних та технічних заходів і засобів, що забезпечують захист людей від шкідливого та небезпечного впливу електричного струму, електричної дуги, електромагнітного поля і статичної електрики.

Проходячи крізь тіло людини, електричний струм чинить на нього складний вплив:

— термічний — нагрівання тканини живого організму;

— біологічний— подразнення і збудження нервових волокон та інших тканин організму;

— електролітичний — розпад крові і плазми.

Будь-яка з цих дій може призвести до електричної травми, тобто до пошкодження організму дією електричного струму. Розрізняють місцеві електротравми та електричні удари. До місцевих електротравм відносять електроопіки — результат теплової дії електричного струму в місці контакту; механічні пошкодження — розриви шкіри, вивихи, переломи кісток. Електричний удар є дуже серйозним ураженням організму людини, що викликає збудження живих тканин тіла електричним струмом і супроводжується судорожним скороченням м'язів. Залежно від наслідків електричні удари розподіляють на чотири ступені:

1 — судорожне скорочення м'язів без непритомності;

2 — судорожне скорочення м'язів з непритомністю, але із збереженим диханням і роботою серця;

3 — непритомність та порушення серцевої діяльності або дихання;

4 — стан клінічної смерті.

Тяжкість ураження електричним струмом залежить від цілого ряду чинників: значення сили струму; електричного опору тіла людини і тривалості протікання через нього струму; роду і частоти струму (змінний, постійний); індивідуальних особливостей людини та умов оточуючого середовища. Основним фактором, що зумовлює ступінь ураження людини, є сила струму. Поріг відчуття струму залежить від стану нервової системи та фізичного розвитку людини. Для жінок порогове значення струму в 0,5 раза нижче, ніж для чоловіків.

В якості основного джерела живлення виступає промислова мережа змінного струму частотою 50 Гц та напругою 220В Основні споживачі електроенергії в кабінеті відділу кадрів – це два комп′ютери, два принтери, кондиціонер два сканери. Тип розеток - "Євростандарт" із заземлюючим контактом. Загальна вихідна потужність, Вт: 350; загальний ККД, %: 75; викид струму при вмиканні не більше, А: 80.

На кожному робочому місці встановлюють силові розетки. Одні розетки служать для підключення комп'ютерів і оргтехніки, інші - побутових електроприладів. Такий поділ систем дозволяє організувати централізоване гарантоване електроживлення.

Технічні засоби електронебезпеки включають: ізоляцію струмопровідних частин, захисне заземлення, замулення, захисне вимикання, малу напругу, вирівнювання потенціалів, електричне розділення, загороджувальні пристрої, запобіжну сигналізацію, блокування, знаки безпеки, засоби індивідуального захисту та інші.

Ізоляція — захист струмоведучих елементів обладнання, що за­безпечує її нормальну роботу і захист від ураження електричним струмом.

У нормальних виробничих умовах ізоляцію мережі слід перевіряти не менше одного разу на рік. Опір ізоляції силових і освітлювальних електропроводів має бути не менше 0,5 МОм.

Найбільше часто зазнають поразку електричним струмом працівники, які здійснюють роботу з обчислювальним устаткуванням, проводять профілактику, ремонт ПЕВМ, сканерів і іншого устаткування. Тому в даному устаткуванні повинні використовуватися:

           ізоляція токоведучих частин;

           елементи для здійснення захисного заземлення металевих неструмоведучих частин виробу;

           оболонки для запобігання можливості випадкового дотику до струмоведучих частин виробу;

           екрани і інші засоби захисту від небезпечної і шкідливої дії електромагнітних полів, теплове, оптичне і рентгенівське випромінювання.

Основні заходи захисту від поразки електричним струмом:

           забезпечення недоступності токоведучих частин, що знаходяться під напругою, для випадкового дотику;

           електричне розділення мережі;

           захисне відключення, заземлення, занулення при роботі з ПЕВМ;

           у приміщенні з ЕОМ має бути контур-шина захисного заземлення, сполучена із заземлителем;

           вживання спеціальних електрозахисних засобів;

           організація безпечної експлуатації установок, тобто встановлюють пристрої захисного відключення, закривають вільні розетки, а електророзетки, які експлуатуються, знаходяться у важкодоступних місцях

4. Пожежна безпека

Пожежа – це неконтрольоване горіння поза спеціальним вогнищем, що розповсюджується в часі і просторі та створює загрозу життю і здоров’ю людей, навколишньому середовищу.

Основним нормативним документом, що регламентує вимоги щодо пожежної безпеки є Закон України “Про пожежну безпеку”.

Основними причинами пожеж на комбінаті є:

-необережне поводження з вогнем;

-незадовільний стан електротехнічних пристроїв та порушення правил їх монтажу та експлуатації;

-порушення режимів технологічних процесів;

-несправність опалювальних приладів;

-невиконання вимог нормативних документів з питань пожежної безпеки;

-коротке замикання.

З метою попередження пожежі необхідно: проводити інструктажі з пожежної безпеки; дотримуватись правил протипожежної безпеки; перевіряти електрообладання.

                   У   кожнім   приміщенні   повинний   бути   призначений   відповідальний   за   пожежну    безпеку,  вивішена   на   видному   місці   табличка   з   указівкою   його   посади   і   прізвища.

                   Меблі   й   устаткування   повинні   розміщатися   таким   чином,  щоб   забезпечувався   вільний   евакуаційний   прохід   до   дверей   виходу   з   приміщення (шириною   не   менш   1м).  Евакуаційні   шляхи   і   виходи   необхідно   постійно   містити   вільними,  нічим   не   захаращувати.

                   В   міру   нагромадження   і   по   закінченні   роботи   гарячі   відходи   варто   забирати   в   спеціально   відведених   сміттєзбиральниках.

                   Електромережі,  електроприлади   й   апаратура   повинні   експлуатуватися   тільки   в   справному   стані,  з   урахуванням   рекомендацій   підприємства-виготовлювачів.  У   випадку   виявлення  ушкодження   електромережі,  вимикачів,  розеток   інших   виробів   варто   негайно  відключити   і   вжити   необхідних   заходів.

                   Документи,  папір   та   інші  пальні   матеріали   варто   зберігати   на   відстані   не   менш   1м  від   електрощитів  та   електрокабеля,  0,5м   від   світильників,  0,25м   від   приладу   опалення.

                   Засоби   протипожежного   захисту ( пожежні  крани,  пожежна  й   охоронно-пожежна   сигналізація,  первинні   засоби   пожежегасіння ) варто   тримати   в   справному   стані.

                   Усі   працівники   повинні   пройти   протипожежний   інструктаж,  уміти   користуватися   наявними   вогнегасниками,  іншими   первинними   засобами   пожежегасіння   і   знати   місце   їхнього   перебування.  Відстань   від   найбільш   віддаленого   місця   приміщення   до   місця   розміщення   вогнегасника   не   повинне   перевищувати   20м.                                                                                                                                                                                 

Забороняється:

- улаштовувати   тимчасові   електромережі,  застосовувати   саморобні   плавкі   вставки   в   запобіжниках,  прокладати   електричні   проводи   безпосередньо   по   пальній   основі, експлуатувати   світильники   зі   знятими   ковпаками,  використовувати   саморобні   подовжувачі,  що   не   відповідають   вимогам   Правил   пристрою   електроустановки;

- пристосовувати   вимикачі,  штепсельні   розетки   для   підвішування   одягу   й   інших   предметів;

- використовувати   побутові   електрокип'ятильники   без   непальних   підставок,  залишати   без   нагляду  включені   в   мережу   кондиціонери,  комп'ютери   і   т.п.;

- захаращувати   підступи   до   засобів   пожежегасіння,  використовувати  пожежні  крани,  рукава  та   пожежний   інвентар   не   по   призначенню,  зберігати   документи,  різні   матеріали,  предмети  й   інвентар  у   шафах  інженерних   комунікацій;

- курити,  проводити   зварювальні   й   інші   вогневі   роботи   без   оформлення   відповідного   дозволу,  застосовувати  легкозаймисті   рідини.

По  закінченні   роботи:

- оглянути   приміщення,  переконатися  у   відсутності   порушень,  що   можуть   спричинити   пожежу;

- відключити   висвітлення,  електроживлення   приладів   устаткування ( за  винятком   електроустаткування, яке   по   вимогах   технології   повинне   працювати   цілодобово).

У   випадку   виявлення   пожежі:

- негайно   повідомити   державну   пожежну   охорону   по   телефоні -01, указати   при   цьому   адресу,  кількість   поверхів,  місце   виникнення   пожежі,  наявність   людей,  своє   прізвище,  у   разі   потреби   вжити   заходів   для   евакуації   людей;

- повідомити   про   пожежу   керівництву   установи,  а   в   нічний   час   черговому   охоронцю ( при   його   наявності );

- почати   гасіння   пожежі   наявними   засобами,  організувати   зустріч   пожежних   підрозділів.  

У нашому кабінету вогнегасника не має, бо він є у коридорі.  В офісі використовується порошковий вогнегасник ВП-5. Також є 3 пожарних крана, яку знаходяться в коридорі,2  пожежних сповіщувача.

Додаток 3. Дерево цілей роботи з кадрами ВАТ «Мотор Січ»

63