Учет и распределение накладных расходов

Две стадии:

• Рассчитывается ставка распределения накладных расходов отдела, например: общие накладные расходы / общие часы работы человека или оборудования;
• Относится на единицы продукции или услуг

Если  производственных отделов три (А, Б, В), накладные расходы на работу Х  будут равны: (R_A * H_A) – (R_Б * H_Б) + (R_В * H_В), где

R – ставка распределения накладных расходов

Н –  время, затраченное отделом на выполнение работы Х.

Другая  возможная основа распределения  включает:

• % стоимости труда
• % материальных затрат
• % первоначальной стоимости или за единицу продукции
• % заводских затрат (на административные накладные расходы)
• % продажа или заводских затрат (продажа или распределение накладных).

Нормативные ставки накладных расходов выбираются на основе суждения – здесь нет  жестких правил.

Нормативные ставки распределения накладных  расходов обычно определяются предварительно на основе расчетных или бюджетных показателей, рассчитанных до начала периода. Причины применения нормативных ставок:

• неудобно ждать окончания периода
• сезонные затраты (отопление, ремонт) при калькуляции накладных расходов могут привести к колебанию показателей, которое может ввести в заблуждение.

 

В продукте Х заложена большая доля затрат по сравнению с продуктом У. Хотя на производство продукта Х требуется  такое же время эксплуатации оборудования, он производится гораздо меньшими партиями, требует более и интенсивной эксплуатации и проведения проверок контроля качества (возможно, из-за высокой ценности продукта). 

3. НЕПОЛНОЕ ВОЗМЕЩЕНИЕ  НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ  И ИХ ВОЗМЕЩЕНИЕ С ИЗБЫТКОМ.

      Расчет  нормативных ставок распределения  накладных расходов основан на том, что накладные расходы, рассчитанные по этим ставкам и отнесенные на продукцию, не имеют значительных отклонений от  фактических накладных расходов.

      Рассмотрим  это на примере:

Расчетные (постоянные) накладные расходы за год составляют 200000 руб., а расчетный годовой объем производства составил 100000 часов работы основных производственных рабочих. Расчетная ставка накладных расходов – 2 рубля в час. 

Ситуация 1. 

      Допустим, что фактические накладные расходы  составили 200000 рублей (т.е. совпадают с расчетными цифрами), но фактический годовой объем производства составил 90000 часов работы основных производственных рабочих, а не 100000, как ожидалось. В этом случае на продукцию будет отнесено 180000 рублей (2 рубля * 90000 часов) накладных расходов, то есть имеется дефицит накладных расходов в сумме 20000 рублей. 

Ситуация 2.

     Фактические накладные расходы составили 195000 рублей, вместо 200000, фактический объем  производства 100000 часов. В этом случае на продукцию будет отнесено 200000 рублей (2 * 100000), то есть имеется избыток в 5000 рублей в возмещении накладных расходов.

     Куда  относить избыток или недостаток накладных расходов?

     Недостаток  или избыток возмещения накладных расходов рассматривают как затраты периода и относят на счет прибылей и убытков текущего отчетного периода (схема 2 и схема 3).

     СХЕМА 2.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СХЕМА 3.

      

 

     Такой учет избытка и недостатка накладных  расходов используется для внешней  отчетности.

            4. АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ.

      В отношении принятия решения на короткий период расчет ставок распределения  накладных расходов может оказаться  не совсем подходящим.

Предпочтительнее, анализировать накладные расходы  по постоянным и по

переменным  составляющим. Это поможет оценить издержки будущего периода для конкретных решений и предоставит руководству дополнительную информацию для принятия решения. На короткий период можно использовать только данные о переменных расходах для принятия некоторых решений, но при долгосрочном анализе должны учитываться все затраты. Поэтому необходимо рассчитывать переменные и общие затраты на производство с тем, чтобы руководство могло предусмотреть последствия принятия различных решений на короткие и длительные сроки.

      Функционально-стоимостной  анализ (ФСА) является инструментом управления затратами, который, в отличие от других методик, строится на изучении функций объекта и последующем анализе этих функций с целью минимизации затрат на ее реализацию. В исследованиях отечественных и зарубежных экономистов можно встретить множество вариантов классификаций ФСА, но основными из них являются следующие:

• По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта:

а) Объекты  находятся на стадии разработки. Цель ФСА – формирование стоимостных характеристик объекта.

б) Объекты  уже созданы или введены в  действие. Цель ФСА - улучшение стоимостных  характеристик объекта.

• По предмету исследования: а) ФСА продуктов; б) ФСА процессов.

Проблемы  проведения ФСА продуктов достаточно подробно рассмотрены в различных литературных источниках. Кроме того, трансформация функций продукта очень часто связана с большими издержками на изменение конструкции изделия, технологических процессов, вследствие чего отрицательный эффект от увеличения затрат может превысить положительный эффект от проведения ФСА. Поэтому ФСА продуктов мы подробно рассматривать не будем, а данный раздел посвятим исследованию ФСА процессов (а именно, ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта), потому что его проведение связано с более низкими затратами по сравнению с ФСА продуктов, а положительный эффект от внедрения может быть, гораздо выше. ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта является одной из методик, позволяющей эффективно управлять накладными затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

В настоящее  время в зарубежных странах с  развитой рыночной экономикой на основе ФСА разработана целая концепция  управления затратами ABC (activity based costing) - management. ABCM - это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами. Здесь внимание акцентируется не на том, чтобы распределить накладные расходы по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В результате достигается более рациональное распределение ресурсов компании вследствие снижения уровня накладных расходов.

На предприятии  использование метода ФСА преследует две основные цели:

а) Снижение накладных расходов предприятия. Как было показано выше, традиционные системы управления затратами в большей степени ориентированы для контроля за прямыми переменными издержками, но плохо адаптированы для управления постоянными накладными расходами. При использовании ФСА достигается непосредственный контроль причин накладных расходов (носителей издержек), а не самих затрат как таковых, что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочный контроль затрат. Данная цель является элементом оперативного уровня управления затратами.

б) Стратегический элемент управления затратами заключается в выявлении возможностей рационализации и совершенствования производственной деятельности предприятия. Это достигается благодаря появившейся возможности менеджеров выявлять направления по улучшению соотношения затраты/полезность для услуг отделов. Основными направлениями по улучшению данного соотношения являются отказ от ненужных бизнес-функций; рационализация существующих бизнес-функций; введение новых бизнес-функций.

Следовательно, ФСА позволяет руководству компании более объективно управлять затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне, оценивая не только их величину, но и причины. Существующие системы управления затратами не дают реального представления о затратах на инспектирование, хранение, перемещение и т.д. Схематическое изображение потоков деятельности (бизнес-процессов) и расчет затрат по бизнес-функциям дают руководству представление обо всей массе понесенных затрат и о лишних затратах, которые продолжает нести хозяйствующий субъект.

По своей сути ФСА подобен традиционной (позаказной) системе распределения накладных расходов, но имеет два существенных отличия:

• При распределении накладных расходов в качестве базы редко используется труд основных производственных рабочих.
• Накладные расходы рассматриваются как совокупность статей, имеющих различные значения для функционирования предприятия, и различные базы распределения.

Сама процедура  проведения ФСА включает следующие  стадии:

1. Определение  бизнес-функций предприятия.

* При  выделении бизнес-функций основных и вспомогательных бизнес-процессов и распределении затрат внутри них, необходимо следовать следующим принципам. Во-первых, выделяются те бизнес-функции, на которые приходится большая или быстро растущая часть расходов или активов. Напротив, бизнес-функции, имеющие небольшую или слабо меняющуюся долю расходов или активов фирмы, могут быть объединены в более широкие категории. Во-вторых, бизнес-функции, затраты которых ведут себя по-разному, должны рассматриваться отдельно. Те же бизнес-функции, которые имеют одинаковые закономерности поведения затрат, могут быть объединены в одну группу. В-третьих, важным критерием для выделения бизнес-функций является поведение конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или иную деятельность по-другому, то она должна рассматриваться отдельно. Это объясняется тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что данная бизнес-функция окажется источником конкурентного преимущества или недостатка. Необходимо заметить, что процесс выделения бизнес-функций хозяйствующего субъекта может потребовать нескольких итераций, поскольку не всегда сразу ясны закономерности поведения затрат. Кроме того, в стратегическом анализе затрат часто полезен эвристический подход и умение делать приблизительные оценки при распределении расходов и активов между бизнес-функциями, особенно когда для получения требуются большие затраты.