Типология менеджмента

 Введение………………………………………………………………….3 

1.Антикризисный  менеджмент….……………….………………………5 

2. Административный  менеджмент…….………………………………10 

3. Стратегический менеджмент…………………..……………………..13 

4. Заключение……………………………………..………………………20 

5. Библиографический список……………………………………….…..21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                   Введение

Типология управления помогает в решении многих проблем практического использования  знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и — далее корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств. В представленной типологии менеджмента нет абсолютно плохих или абсолютно хороших типов управления. Каждый из них отражает реальность, в той или иной мере используется в практике. Каждый из них в чем-то хорош, в чем-то плох. Но этим и ценна типология менеджмента. Она позволяет осмысленно строить управление, ориентируясь на выбор необходимого в конкретных условиях типа управления и в дальнейшем совершенствовать его по деталям, особенностям и пр.

Именно  в типологии управления находят  свое проявление приоритеты и ориентиры, цели и принципы управления, различные  его организационные формы. Типология — это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте. Типы управления, которые представлены в данной типологической матрице, — это далеко не полный перечень типов управления. Но это наиболее важные для современных условий управления. К тому же эта типология помогает глубже представить основные черты того управления, который мы назвали менеджментом. Ведь каждый из типов управления — это комплекс характеристик, присущих управлению. А особенность менеджмента заключается именно в своеобразном комплексе характеристик.

1. Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.

2. Диверсификация  менеджмента - это объективная  тенденция его развития. Она повышает  устойчивость и эффективность  управления, способствуя лучшему  использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость.

3. Диверсификация  управления проявляется в потребностях  типологического выбора вариантов  управления и в комбинации  этих вариантов по потребностям  диверсифицированных объектов управления.

4. Современному менеджеру необходимо развитие вариативного мышления, которое невозможно без понимания разнообразия типов управления, их признаков и причин.

5. Надо овладеть навыками типологического анализа управления, надо строить матрицы параметров, делать рейтинговые оценка, выбирать варианты. Типологический анализ - это методология системного подхода к управлению.

Практической  потребностью построения типологии  управления является многофакторная и  многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии, а, следовательно, и более обоснованно выбирать необходимы типы.

В типологии  менеджмента очень важно, чтобы  критерии типологического анализа  не были бессистемными, случайными, неупорядоченными. От этого зависят и практическая значимость этой типологии, и ее научная ценность. Критерии типологического анализа должны максимально покрывать поле характеристик управления и современных практических проблем его осуществления. 
 

                            Антикризисный менеджмент 

Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них – на поздней стадии кризиса.

Антикризисному  управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.  
 

       Понятие, цели и задачи антикризисного менеджмента. 

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими  экономистами, как деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего  существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом, по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду  с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и, во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент. 

                                       Стадии развития кризиса

1. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

2. Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

3. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Большинство российских предприятий находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал – все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств.

Выделяют  две группы проблем:

1. функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала
2. системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики изменениям подвержены и  внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

К основным системным проблемам относятся:

• отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
• неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
• старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
• снижение квалификации персонала, его мотивации;
• преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
• устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система  превентивного управления, позволяющая  своевременно обнаруживать сигналы  о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

Такая система базируется на результатах  прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных  планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать  и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с  одной стороны, факторами состояния  фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

Под экономическим  механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических  явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Подводя итог, важно подчеркнуть, что антикризисное  управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует: активами (пассивами) предприятия;

этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет); программами защиты имущества и безопасности бизнеса; кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами); программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти; программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).