Теория жизненного цикла организации и особенности ее применения

     Рис.3.1 Стадии жизненного цикла организации. 

        Стадии жизненного цикла организации по модели И.Адизеса характеризуются следующим образом.

     I. Выхаживание.

     Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока не определена потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.

     II. Младенчество.

     В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система  правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.

     III. Детство.

     Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и проникновению в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избегания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.

     IV. Юность.

     Это кризисный период, аналог переходного  возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.

     V. Расцвет.

     На  стадии расцвета достигается оптимальное  сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий. Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но если она теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.

     VI. Стабилизация.

     На  этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость; обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет за собой отказ от поиска новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

     VII. Аристократизм.

     Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты.

     VIII. Ранняя бюрократизация.

     На  этой стадии административная подсистема заботится прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.

     IX. Бюрократизация.

     На  этой стадии постепенно теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую. Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами. Личные цели и цели отдельных подразделений явно преобладают над корпоративными. Организацию покидают инициативные и активные сотрудники. Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.

     На  практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, обнаруживая закономерные, естественные явления и патологии. Это помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.[9,10]

3. Значение и особенности применения жизненного цикла организации 

       Значение теории жизненного цикла организации очень велико. Управление организацией во многом зависит от изначальной теоретической концепции. Модели жизненных циклов – это один из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающий процесс развития предприятия. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием. Модели жизненных циклов являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

     По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, и следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как ее менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую его стадию.

     Для определения направления изменений в деятельности организации производится анализ ее жизненного цикла. Организационная диагностика включает следующие  этапы.

     1. Анализ характеристик организации.

     2. Экспертное оценивание.

     3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла.

     4. Обработка и анализ результатов.

     5. Комментарии и выводы. Анализ  управленческих ошибок.

     Фазы  жизненного цикла организации можно описывать с помощью массового обновления активных элементов основного капитала, который является его материальной основой. При этом надо отметить, что наблюдается высокая корреляция с фазами финансового цикла фирмы.

       Можно использовать также такой  показатель, как динамика объемов производства.  Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешенность данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации (фирмы).

     Необходимо  отметить, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит последней фазе. Появляющаяся «вилка» дает фирме возможность либо развиваться в будущем, либо приводит к умиранию экономической организации.

     Не  следует думать, что стадия умирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели.

       Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации. Жизнь организации не должна состоять из ожидания скольжения вниз или из попыток повернуть события вспять. Современная ситуация на рынке такова, что организации должны уметь работать одновременно на двух кривых: на настоящее и будущее.

     На  вопрос о полной применимости американских теорий жизненного цикла организации к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Например, нельзя считать ясной ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии «младенчества», а некоторые - сразу на стадии бюрократизации

     Иначе дело обстоит со вновь созданными компаниями, имеющими конкретных основателей  и уже прошедшими некоторый путь развития. Ценность теории И.Адизеса для новых организаций состоит в том, что она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с организациями важны обе компоненты. Первая способствует появлению чувства доверия, как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И.Адизеса, как правило, легко осваивается управленцами.[11,12,13] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

     Под развитием организации понимают естественный, закономерный процесс, который называется «жизненным циклом» организации. Такой подход обусловлен тем, что понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому.

     В данной работе было изучено  понятие  «жизненного цикла» организации, рассмотрены его основные модели и особенности применения на практике.

     Жизненный цикл имеет следующий вид:

     1) зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

     2) зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

     3) старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — на других стадиях).