Теория принятия управленческих решений

         Основными источниками информации, используемой в процессе установления проблем, подготовки и принятия решений служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, экспертные оценки и т.д.

       Анализ  проблемы может потребовать немалых  затрат времени, сил и средств, необходимо подходить к нему разумно, т.е. вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

     На  втором этапе необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. На постановку целей и задач решения существенно влияют объективные ограничительные условия разной природы:  макроэкономические и микроэкономические. Первые ограничения обусловлены действием международных соглашений, правил и норм, положениями основополагающих кодексов, законов, законодательных актов, ранее принятыми социальными установками, бюджетными рамками и т.д. Вторые – объемами материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, располагаемым временем, технических и технологическими возможностями.

      Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты - критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

      На  третьем этапе осуществляться поиск и формирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. В число альтернатив  можно включать и вариант непринятия решения, бездействия, если подобное бездействие не влечет катастрофических последствий, т.е. если проблема не относится к чрезвычайным ситуациям.

      Чем обширнее спектр альтернатив решения  проблемы, тем больше шансов отыскать оптимальное решение. Оптимальным, приемлемым принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Желательно, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым – глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами.

       Оценка и сравнение альтернатив происходит на следующем, четвертом этапе. Каждый вариант оценивается с точки зрения результатов, затрат, последствий по заданным критериям, которые могут быть количественными  и качественными.

       Модель  сценария действий представляет собой  прогноз развития ситуации, соответствующей  принятию рассматриваемого варианта решения. Исходя из этого прогноза определяются ожидаемые результаты реализации данного варианта, прежде всего уровень, степень достижения цел, осуществления задач, масштабность затрат.

         В  то же время необходимо  предусмотреть вероятность различных неожиданностей, которые являются результатом решения. Поэтому возможные последствия каждого варианта специально анализируются, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать [1].

       На  пятом этапе осуществляется выбор  окончательного варианта из перечня рассмотренных ранее, который будет реализовываться на практике.

       Если  варианты решения могут быть формализованы  и выражены в количественных показателях, сначала отбираются лучшие по техническим  параметрам, а затем происходит  оптимизация по социально-экономическим, прежде всего по критерию минимума затрат, максимума прибыли или их наиболее благоприятного соотношения.

       Если  варианты решения формализовать  не удается, в этом случае для выбора наиболее подходящего из них используется метод экспертных оценок [9].

       Обоснованность  решения во многом зависит от глубины  его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим, как указано в схеме на рис.2.

       Шестой  этап  представляет собой собственно принятие выбранного решения. Уполномоченные лица выполняют процедуру принятия решения в виде акта публичного проявления своей воли или подписания документа, содержащего решение.

       На  заключительных этапах необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решение на всех этапах и рубежах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком. Часто оказывается необходимым создание специального органа по управлению осуществлением решения и контролю за его исполнением. 
 
 
 
 
 

       

         

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Практическая часть

Задача 3 Промышленное предприятие получает выключатели от двух поставщиков, качество выключателей от этих поставщиков показано ниже:

Объем поставки 10000 выключателей. Неисправный  выключатель может быть отремонтирован за $0,5. Хотя качество у поставщика  В ниже, но он просит за 10000 выключателей на $37 меньше, чем поставщик А.

а) Нарисуйте  дерево решений. б) Какой поставщик будет использоваться? Цена одного выключателя P.           Дерево решений

                                                                                                                                   

 

EMV = (Отдача по 1-му состоянию природы) * (Вероятность 1-го состояния природы) + (Отдача по 2-му состоянию природы) * (Отдача 2-го состояния природы)

EMV1 = (10000*P – 50)*0.7 + (10000*P – 150)*0.2 + (10000* P – 250)*0.1= =10000* P – 90

EMV2 = (10000*P – 13)*0.3 + (10000*P – 113)*0.4 + (10000* P – 213)*0.3 = =10000* P – 113

EMV1>EMV2 => будет использоваться поставщик А

Задача 18 . Предприятие должно выбрать из двух решений: А- приступить непосредственно к производству стерео-TV, которые имеют только типовые комплектующие и соответствуют прототипам. В – провести анализ и доработку прототипов изделия. Если будет выбрано решение А на основе существующих прототипов, фирма может осуществлять продажи 100000 изделий по $550 с вероятностью 0,6 и 75000 изделий по $550 с вероятностью 0,4. Если решение, провести анализ и доработку прототипов (решение В), фирма осуществит продажу 75000 изделий стоимостью $750 с вероятностью 0,7 и продажу 70000 единиц по цене $750 с вероятностью 0,3. какое решение дает наивысшее значение EMV? 
 
 
 
 
 
 
 

EMV (узел 1) = 55000000*0.6 + 41250000*0.4 = 33000000 + 16500000 =

= 49500000

EMV (узел 2) = 56250000*0.7 + 52500000*0.3 = 39375000 + 15750000 = 

= 55125000

Решение В – провести анализ и доработку - даст наивысшее значение EMV 55125000$ 
 
 
 
 

Задача 34. Главный инженер предприятия решает, строить или не строить новую производственную линию.

     Первое решение -  новая линия заработает, компания будет получать прибыль $300000. Если не заработает, то компания получит убыток $200000. Главный инженер считает, что шансы на неуспех нового процесса 40%.

      Другое  решение – проводить исследование и тогда решать, пускать или не пускать новую линию. Такое исследование требует затрат $15000. Главный инженер считает, что шанс 60/40, что исследование будет благоприятно. Если оно благоприятно, то 80% вероятность того, что оборудование будет работать. Если исследование не благоприятно, то только 30% составляет шанс, что оборудование будет работать. Помогите проанализировать эту проблему теорией решений.

Дерево решений

 
 
 
 

EVM (узел 2) = 0.8*285000 – 0.2*215000 = 185000$

EVM (узел 3) = 0.3*285000 – 0.7*215000 = -65000$

EVM (узел 4) = 0.6*300000 – 0.4*200000 = 100000$

EVM (узел 1) = 0.6*185000 – 0.4*65000 = 85000$

Исследование  проводить не стоит.

Дополнительная  задача. Предприниматель решает, куда вложить деньги: A – открыть кофейню, Б – бар, В – ресторан или Г - ничего не открывать. Если рынок будет благоприятным, то кофейня принесет прибыль $40000, бар $55000, ресторан $70000. Если рынок будет неблагоприятным, предприниматель понесет потери $10000, $25000, $50000 соответственно.

    Он также может провести исследование, которое обойдется в $10000. Вероятность того, что результаты исследования будут благоприятны, составляет 0,55. При благоприятных результатах исследования предпринимателя ждет успех с вероятностью 0,75, при неблагоприятных вероятность успеха составляет лишь 0,4.

    Построить дерево решений, с помощью EVM определить, проводить ли исследование.

    EMV1 = 0.75*30000 – 0.25*20000 = 17500

    EMV2 = 0.75*45000 – 0.25*35000 = 25000

    EMV3 = 0.75*60000 – 0.25*60000 = 30000

    EMV4 = 0.4*30000 – 0.6*20000 = 0

    EMV5 = 0.4*45000 – 0.6*35000 = -30000

    EMV6 = 0.4*60000 – 0.6*60000 = -12000

    EMV7 = 0.5*40000 – 0.5*10000 = 15000

    EMV8 = 0.5*55000 – 0.5*25000 = 15000

    EMV9 = 0.5*70000 – 0.5*50000 = 10000

    EMV10 = 0.55*30000 – 0.45*0 = 16500

    Если  не проводить исследование отдача 15000, отдача от исследования составляет 16500, поэтому лучше провести исследование и затем принимать решение. 

    

 

 

 
 

 

 

 

 
 
 
 

  

 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Принять рациональное, эффективное решение  можно, придерживаясь определенных правил. Повторим алгоритм процесса принятия решений.

    На этот счет М. Армстронгом в его книге «Основы менеджмента, или как стать лучшим руководителем» были предложены следующие рекомендации.

    Определить  ситуацию

    Обозначить  цели

    Разработать гипотезы

    Собрать факты

    Проанализировать  факты

    Учесть  возможное развитие событий

    Оценить альтернативные варианты

    Решить  и внедрить