Теории управления человеком

Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребности рабочих физиологически и в безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.

Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.

Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой, безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Система управления и технология, создав все условия для удовлетворения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пряника — принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для них, ведут себя так, как предсказывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.

 

 

 

2.2 Оценка эффективности деятельности человека в организации с позиции теории "У"

 

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

1. нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
2. при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
3. лучшие средства осуществления целей организации — вознаграждение и личностное развитие;
4. при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
5. трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

В середине 50‑х гг. один из заводов компании Procter & Gamble в штате Джорджия вдруг стал показывать чудеса эффективности, работая на 30 % лучше остальных. «Совпадение!» – разводили руками конкуренты. «Качественный менеджмент!» – с загадочной полуулыбкой отвечали руководители P&G. Тридцать лет спустя завеса тайны наконец была снята: оказалось, что в построении системы управления предприятием в начале 50‑х гг. участвовал Дуглас МакГрегор, один из основателей Школы менеджмента Sloan и автор книги, которая и сегодня, 50 лет спустя, определяет развитие теории управления персоналом. [1, с.55]

Дело было так. Оказавшись на заводе P&G по личному приглашению его директора – бывшего ветерана войны во Вьетнаме, который успел подустать от командных методов управления, МакГрегор получил полный карт-бланш на внедрение своей Теории Y. Спустя три года теория заработала в полную силу – и завод стал демонстрировать чудеса эффективности. Другой пример практического применения этой теории, правда, уже без непосредственного участия ее автора, – немецкая сеть магазинов Media Markt, которая уже много лет демонстрирует поразительную успешность при любых экономических условиях. [1, с.56]

Мы считаем, что нельзя судить о том какая теория лучше. Люди все разные, разными бывают и компании, справедливо замечает МакГрегор. Да и сами по себе Теории Y и X – это лишь упрощенные схемы, которые нельзя просто взять и применить на практике. Но научиться строить на их основе реальные модели можно. Ровно так же, как и научиться определять, для какой ситуации больше подходит ТеорияY, а для каких – Теория X.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Методы мотивирования персонала и их практическая значимость

3.1 Методы мотивирования

 

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение персонала означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия персонала будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести  новые знания и навыки;

- обогащение содержания  труда (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих  формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в  труде;

- признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные  грамоты, Доска почета и т.п.). За  особые заслуги - награждение орденами  и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и  др.;

- высокие цели, воодушевляющие  людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в  себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного  уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.). Успешность их  воздействия определяется тем, насколько  коллектив понимает принципы  системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость  поощрения (наказания) и результатов  работы, их тесная связь во  времени. [7, с.315]

2. Управление по целям. Эта система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению главной  задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения. 

3. Обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда, использовании  ресурсов. Во многих случаях к  этому добавляется и рост оплаты  труда, не говоря уже о социальном  статусе.

4. Система участия - в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений  по важнейшим проблемам производства  и управления (Япония) до соучастия  в собственности путем приобретения  акций собственного предприятия  на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

 

3.2  Использование мотивации  в практике менеджмента.

 

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях: