Теории мотивации

Проанализировав полученные результаты, Герцберг пришел к заключению, что ответы людей в моменты их положительного отношения к работе, заметно отличаются от ответов, которые дают те же лица, когда их отношение негативно. Внутренние факторы, такие как достижения, признание и ответственность, наблюдались при удовлетворенности служащего работой. Когда люди относились к работе хорошо, они считали эти факторы своей личной заслугой. С другой стороны, будучи неудовлетворенными, они ссылались на внешние факторы, такие как политика компании и администрации, межличностные отношения и условия труда.

Кроме того, Герцберг предположил, что противоположностью удовлетворенности в данном случае будет отнюдь не неудовлетворенность, как принято считать. Так, устранение неудовлетворенных характеристик работы далеко не всегда приводило к тому, что работник начинал получать от нее удовлетворение.

Таким образом, согласно теории Герцберга, факторы, которые способствуют получению удовлетворения от работы, отличаются от тех, которые приводят к неудовлетворенности. Поэтому менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность их подчиненных работой, могут достичь полной гармонии для работников, но при этом не обязательно обеспечат их мотивацию к эффективному труду. Факторы, которые приводят только к снижению неудовлетворенности работника, Герцберг назвал гигиеническими, поскольку они не мотивируют служащих. Когда эти факторы адекватны, люди неудовлетворенны работой, однако и удовлетворения они не получают. Для описания того, что мотивирует служащих на работе, Герцберг предложил специальный термин мотиваторы, т.е. факторы, повышающие степень удовлетворенности человека своей работой.

Методы и процедуры, на основе которых он пришел к своим научным выводам, подвергались активной критике, однако с середины 1960х до начала 1980х годов теория Герцберга пользовалась большой популярностью. И все же, несмотря на то, что, по всей вероятности, сегодня мы можем назвать ее излишне упрощенной, она оказала огромное влияние на современное представление о проектировании мотивирующих рабочих заданий.

 

Глава 2.

2. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду. При этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной трудовой ситуацией. То есть, процессуальные теории мотивации основаны на поведении человека в группе, в зависимости от его восприятия, образования, опыта и внешнего окружения.

2.1 Теория справедливости.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

 

2.2  Теория ожиданий.

 

Основной вывод этой теории в том, что мотивация отдельных личностей относительно поведения определенным образом складывается выбором из ряда возможных результатов тех, которые, по их мнению, являются наиболее вероятными. Например, если сотрудник в качестве результата видит своей целью продвижение, он будет надлежащим образом выполнять свою работу, при условии, что существует реальная возможность вознаграждения его повышения по службе. Из этого можно сказать следующее: люди ведут себя по разному, так как они видят разные результаты.

Итак, основными целями системы мотивации является:

Привлечение персонала на фирму;

Сохранение сотрудников на фирме;

Стимулирование производственного поведения сотрудников, получение наилучших результатов от каждого работника на его конкретном рабочем месте. Причем этот результат должен стать итогом собственного желания сотрудника, некоторого напряжения духовных и физических сил.

К началу 70-х годов прошлого столетия сложилась некая обобщенная модель поощрения сотрудников, которую называют традиционной системой мотивации. Эта система предусматривает, что вознаграждение, \получаемое сотрудником, складывается из 2-х элементов - основного (заработная плата или оклад) и дополнительного (льготы, премии) и остается постоянным в течении определенного промежутка времени. Однако традиционные системы мотивации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать фирму более гибкой и конкурентноспособной. Специалисты по управлению персоналом пытаются ликвидировать это несоответствие, создав системы мотивации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний. Эти системы, носящие условное название «нетрадиционных» методов мотивации, включают три основных категории:

- Систему переменной заработной  платы (комиссионные, фиксированная  денежная сумма за каждую проданную  единицу, индивидуальное премирование  и т.д.)

- Систему групповой заработной  платы (вознаграждение по итогам  работы фирмы в целом).

-Система платы за знания и  компетенцию определяет вознаграждение  сотрудника за должностные навыки  или знания. (В этой системе  реализуется модель, когда высокообразованные  и квалифицированные сотрудники, занимающие низшие иерархические  ступени, получают более высокую  зарплату, чем стоящие выше руководители  или главные специалисты).

При мотивации сотрудников важным фактором являются и нематериальные формы вознаграждения. Эти форм можно отнести к нескольким формам:

1. Первая группа определяет возможность  самореализации сотрудника, участие  его в управлении  делами подразделения фирмы в целом. В эту группу можно отнести и реальность программы развития сотрудника, повышение его профессионального уровня, перспективы служебной карьеры.

2. К этой группе нематериальных  факторов мотивации относятся  формы материально-технической (социальной) поддержки (льготы при медицинском, санитарно-курортном обслуживании, страховании жизни, занятиях спортом  и другие).

3. Группа морального поощрения  сотрудников (значки отличия, благодарности, грамоты).

4. Условия труда (техническая оснащенность, транспортное обеспечение, размеры  рабочего помещения и прочее).

 

 

2.3 Теория Лоурера.

 

Согласно теории поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.

Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:

Стимулы – Поведение – Последствия – Будущее поведение

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная  как  модель

Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и  теории справедливости.  Двое  исследователей  Лайман   Портер   и   Эдвард   Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

затраченные усилия

восприятие

полученные результаты

вознаграждение

уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера  сводится к следующему:  чтобы достичь определенных результатов и получить достойное   вознаграждение, человек  затрачивает  усилия, зависящие  от его  способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью  вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории  постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними  (чувство  удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и  самоутверждения) и  внешние  (повышение  оплаты труда,  премия,  благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это  заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых  стояли  представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали,  что  удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их  теория  внесла основной вклад в понимание мотивации.

 

 

2.4. Теория Лока: постановка целей.

Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше». На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов.

1. Цель должна быть конкретной. Исследования уже давно подтверждают  предположение о том, что люди  лучше понимают, что от них  требуется, если перед ними ставятся  конкретные задачи (например, количество  телефонных звонков, которые надо  сделать за час). При прочих  равных условиях хорошее понимание  задачи способствует повышению  вероятности того, что будет достигнут желательный уровень выполнения работы. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Уровень сложности задачи должен  находиться в диапазоне от  среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при «решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше». Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер обнаружили, что цель, сформулированная как «работать как можно лучше», может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения (каждый дополнительный правильный ответ увеличивает оплату), соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе (премия выдается за соответствие стандарту), результаты были прямо противоположными.

3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать  попытку достичь ее. По мнению  Лока и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).