Теории мотивации

     1.2.7 Выводы по содержательным теориям мотивации

 
 

     Каждая  теория мотивации пытается найти  универсальный подход, применимый к  любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), но этим лишь приоткрывает новый пласт  человеческой психики, доказывая ее космическую неизученность и неклассифицируемость. Так например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия, но движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и обратно. Исследую выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

     Наиболее  подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними.

     Так например, потребность успеха в теории МакКлелланда созвучна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу, потребностью роста в теории Альдерфера и группе мотивационных потребностей Герцберга. Подобные параллели можно провести и между другими группами потребностей.

     По  мнению автора, в каждой теории есть ядро, которое позволяет сделать некоторые выводы о механизме мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей. 

     Применение  любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она  будет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека.

     Вот некоторые переменные, которые следует  детерминировать, прежде чем выбрать  конкретную теорию:

     Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, воздействующие на мотивационную структуру  личности работника¹

1. реальные жизненные и производственные условия, которые обуславливают устойчивость или динамику доминирующих мотивов;
2. Структура и направленность жизненной позиции личности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;
3. базисные характеристики личности, зависящие от временных фаз и состояний ее жизненного, трудового и семейного циклов;
4. многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизненного и трудового пути личности на всех стадиях;
5. интеллектуальный потенциал, функциональные способности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее притязаний и достижений;
6. качественные характеристики производственно-экономических, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;
7. ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.

 

     Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми пятью содержательными теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта и эвристических выкладок. 
 

     1.3 Обзор процессуальных теории мотивации

 
 

     Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают теорию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

     Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.¹ 
 

     1.3.1 Теория ожиданий (Врум)

 
 

     Теория  ожиданий базируется на том, что наличие  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации  человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.²

     Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

     При анализе мотивации к труду  теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

     Взаимосвязь «Затраты труда – результаты»  –

     это ожидаемое соотношение между  затраченными усилиями и полученными  результатами. Например, коммивояжер  может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

     Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.¹

     Причин  тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

     Взаимосвязь «Результаты –  вознаграждение» –

     это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы.

     Здесь тоже, если человек не будет ощущать  четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Т.е. если коммивояжер  будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно  приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

     Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

     Удовлетворенность вознаграждением –

     это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения  определенного вознаграждения.

     Поскольку у различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые  результаты может и не иметь для  них никакой ценности.

     Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

     Так в общем виде выглядит формула  мотивации по теории ожиданий:¹

     Мотивация = Затраты-Результат х Результат-Вознаграждение х Ценность вознаграждения.

     Или

     Ожидание  того, что усилия дадут желаемые результаты X Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение X Ожидаемая ценность вознаграждения = Мотивация 
 
 
 

     Теория  ожидания в практике управления

     Руководители, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности.

     Довольно  часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку  разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

     То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек  был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

     Цель  обычно связана с прямым или косвенным  удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

     Сила  стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит  от

• ценности вознаграждения (желательности) и
• его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).

     Чтобы человек был мотивирован  на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и  вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.²

     Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать  им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

     Если  уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами.¹

     Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели.

     Следует помнить, что работники смогут достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. 
 

     1.3.2 Теория справедливости ¹

 
 

     Другое  объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

     Она постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

     Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости, либо изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь  изменить уровень получаемого вознаграждения.

     Исследования  показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение. 

     Использование на практике теории справедливости

     Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.