Теории мотивации

     Поэтому руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе  вознаграждений, и что заставляет кого-то отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.² 
 
 

     1.2.2 Теория ERG Альдерфера  
 

     Теория  Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, создание условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

     Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер  исходит в своей теории из того, что потребности человека могут  быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что  таких групп существует три, и  они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу:

1. потребность существования (безопасность, физиология);
2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность);
3. потребность роста (самовыражение, причастность).

     Движение  вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.

     Эти три группы потребностей, также как  и в теории Маслоу, расположены  иерархически, но в отличие в том, что движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребность роста, или у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения этой потребности, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний), и он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивации данного человека.

     В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. 
 

     1.2.3 Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

 
 

     Другой  потребностью мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха ипричастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.¹

     Потребность власти

     Выражается  как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

     Люди  с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволяет им эффективно работать.²

     Потребность успеха

     По  отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится  где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется  не провозглашением успеха этого  человека, что лишь подтверждает его статус, а процессомдоведения работы до успешного завершения.

     Люди  с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

     Неважно, сколько сильно развита у такого человек потребность успеха. Он может  никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит  ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.¹

     Таким образом, чтобы мотивировать людей  с потребностью успеха, нужно ставить  перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

     Мотивация на основании потребности в причастности

     Люди  с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.  
 

     1.2.4 Двухфакторная теория  Герцберга 

 
 

     Во  второй половине 50-х годов Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он опросил 200 инженеров и конторских служащих одной крупной фирмы. Вопросы  были следующими:

     1) Опишите, когда  после выполнения  служебных обязанностей  вы чувствуете  себя особенно  хорошо?

     2) А когда вы чувствуете  себя особенно  плохо?

     Полученные  ответы были подразделены на две большие  категории, которые были названы «гигиенические факторы» и «мотивация». 

       
 
 
 
 

     Выводы  по двухфакторной  теории Герцберга:

     При отсутствии или недостаточной степени  присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не могут мотивировать человека на что либо.

     Другими словами: каждый из факторов находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

     Словами Герцберга: факторы, вызывающие удовлетворение работой и обеспечивающие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. 

     Применение  теории Герцберга  на практике

     Согласно  его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.

     Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность.¹

     Многие  организации пытались реализовать  эти теоретические выводы посредством  программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она  приносила больше удовлетворения и  вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему дают почувствовать сложность и значимость поручаемого дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.²

     Критика теории Герцберга

     Практические  исследования показывают, что один и тот же фактор может вызвать  удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.³ Поэтому такой подход, к сожалению годится не для всех людей и ситуаций. Изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками.⁴ Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержание труда.⁵ Когда же люди не сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержание труда зачастую не дает заметных успехов. 
 

     1.2.5 Модель Хекмана и Олдхэма

 
 

     В соответствии с моделью Хекмана  и Олдхэма существует три психологических  состояния, определяющих мотивацию  и удовлетворенность человека своим  трудом:

1. воспринимаемая значимость работы (т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее);
2. ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда;
3. знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда;

     Те  виды работ, которые позволяют какой-то части исполнителей испытывать все  эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую  мотивацию за счет самой работы, а так же высокое качество и  большую удовлетворенность работой.

     Например, представленную схему можно трактовать так: ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности; ответственность за результаты своего труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности, аосознание реальных результатов труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. 
 

     1.2.6 Анализ классических теорий мотивации зарубежными авторами

 
 

     Теория  мотивации Герцберга имеет много  общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям безопасности и уверенности в  будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном эти две теории расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворять одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.¹