Теории и модели мотивации

Введение

1. Теории и модели мотивации 

   Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

    Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

   Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. 

   Современная организация – уникальный механизм, надежное и эффективное функционирование которого в условиях рынка зависит от слаженности в работе всех его элементов и систем. По мнению специалистов в области управления, эффективность современной организации во многом определяется компетентностью персонала, его мотивационными установками на труд.

   Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

   Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества и обслуживания и помочь работникам: добиваться поставленных целей; получать хорошие возможности карьерного роста; адаптироваться к происходящим переменам; сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности; профессионально развиваться и помогать в этом другим.

    Если вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является мало привлекательной для сотрудников, то по 15 перечисленным здесь пунктам вы можете проверить, можно ли создать условия, чтобы сделать ее более привлекательной.

    Николай Николаевич Вересов, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.

    Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерик Херцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с руководителем компании ITT («International Telephone & Telegraph») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу». Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.

1. Теории и модели  мотивации

   Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

  1. Если  в своей управленческой деятельности  вы столкнулись с трудностями,  которые связаны с тем, что  какая-то работа является мало  привлекательной для сотрудников,  то следует по 15 далее перечисленным  пунктам проверить, можно ли  создать соответствующие условия,  позволяющие сделать ее более  привлекательной.

  2. Очень  часто для получения существенных  результатов достаточно небольших  организационных изменений и  финансовых затрат.

  3. Совсем  необязательно да и вряд ли  возможно соблюдение всех 15 пунктов.  Нужно локализовать наибольшие  трудности и приступить к их  ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Принципы  мотивирующей организации  труда

  1. Любые  действия должны быть осмыслены.  Деятельность невозможна без  цели, без смысла. Цель, то есть  достижение поставленного как  задача результата, сама по себе  является мотивом, движущей силой,  побуждающей человека действовать.  Подчиненные должны видеть смысл  того, что они делают.

  2. Очень  важно, чтобы результат работы  был значимым для кого-то конкретно  (клиента, поставщика и т. д.). Большинство работающих стремятся  удовлетворить потребность в  личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если  в вашей фирме (подразделении)  есть участки работы, порождающие  безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить  контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов  их деятельности. Привлеките их  к переговорам с потребителями  вашей продукции, к участию  в рекламной кампании, и результаты  не заставят себя ждать.

  3. Большинство  работающих хочет показать свои  способности и свою значимость. Люди негативно относятся к  тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно  они, принимается без их участия.  Не допускайте такого, и выиграете  вдвойне. Во-первых, вы повысите  заинтересованность работника, а  во-вторых, он будет вынужден повышать  уровень своей компетентности.

  4. Каждый  человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо  сделать. Лучше, если это «что-либо»  получит имя своего создателя.  Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных. С точки зрения психологической, такие действия неоправданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».

  5. Каждый  работник имеет точку зрения  на то, как именно улучшить  свою работу. Он рассчитывает, что  его предложение встретят заинтересованно.  Приток новых идей должен быть  организован. Если хотя бы два-три  раза в год вы будете просить  сотрудников предъявлять в письменном  виде предложения по улучшению  их работы, вы не только в  значительной степени повысите  мотивацию, но и сможете проводить  инновационную политику в фирме.

  6. «Просто  не представляю, что бы мы  без вас делали!» — эта фраза,  сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать  свою значимость, важность своего  труда для общего дела. Не забывайте  говорить так своим подчиненным  и помните, что незаменимые  люди есть. Во всяком случае  каждый ваш работник должен  быть уверен в собственной  незаменимости. Если сотрудник  говорит: «Для него меня нет», — это знак полной несостоятельности  руководителя.

  7. Каждый  человек стремится к успеху. А  успех — это реализованные  цели. Успех предприятия будет  успехом сотрудника тогда, когда  он принимает непосредственное  участие в постановке целей  предприятия. Не пренебрегайте  этим. Ставьте цели вместе со  своими подчиненными, и тогда  они вложат больше личной энергии  в выполнение работы, необходимой  для достижения целей.

  8. Успех  без признания приводит к разочарованию  Ощущение успеха возникает не  только при достижении цели; но  и тогда, когда результаты труда  сотрудника видят и признают  окружающие. Признайте успех подчиненных,  помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или  морально и немедленно дайте  им более трудное и ответственное  задание.

  9. По  способу, форме и скорости получения  информации сотрудники оценивают,  какова их реальная значимость  в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен  или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение  к труду у людей становится  слабее и возникнет соблазн  скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

   10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях  в их работе и на рабочих  местах, даже позитивные, принимаются  без их ведома, без учета их  мнения, знаний и опыта. Исключением  здесь может быть, по-видимому, только  заработная плата.

    Хотя мы должны сказать, что  ряд экспериментов показывает  следующее: когда вы хотите  изменить что-то к лучшему в  работе какого-то участка, люди, как правило, могут довольствоваться  меньшим, при условии, что вы  попросите их самих выдвинуть  предложение об оплате труда,  связанное с этими изменениями.  Но даже тогда, когда предложения  окажутся чрезмерными и превысят  ваши возможности (а это бывает  реже, чем вы думаете), можно найти  компромисс. Причем — «к полному  удовольствию сторон».

  11. Каждый человек стремится знать,  по каким критериям и как  оценивается качество его труда,  информация об этом сотруднику  нужнее, чем его руководителю. Конечно,  такая информация должна представляться  и с самого начала, а не тогда,  когда время ушло.

  12. Вспомните об игре в кегли.  Видимые результаты повышают  интерес игроков, будят азарт.  Для всех нас неприятен контроль  со стороны. Если он слишком  мягкий — в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует  человека ... в попытках уйти от  цели. Лучший контроль — это  самоконтроль, особенно для тех  рабочих мест, которые считаются  неинтересными, непривлекательными.

  13. Большинство людей стремятся  в процессе работы приобрести  новые знания. Поэтому завышенное  требование, дающее шанс дальнейшего  развития, принимается гораздо лучше,  чем заниженное. Если работа примитивна  и у исполнителя нет возможности  развиваться, то повысить ее  привлекательность можно следующим  образом: обусловьте данную работу  повышением квалификации, и в  ней появится смысл.

  14. Люди остро реагируют, если  их старания и полученные результаты  приводят к тому, что их еще  больше нагружают, особенно если  это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше  работы ответственным, добивающимся  успеха сотрудникам — не лучший  способ действия, ибо он убивает  инициативу. Профессиональный менеджер  охотится не за секундами, а  за талантами.

  15. Люди принимают во внимание: позволяет  ли работа быть самому себе  шефом. Если у человека есть  «свободное пространство» для  инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

    Философия и практика позитивной  мотивации должны содействовать  улучшению показателей производительности, качества и обслуживания и  помочь работникам: добиваться поставленных  целей; получать хорошие возможности  карьерного роста; адаптироваться  к происходящим переменам; сформировать  чувство собственного достоинства  и адекватно оценивать возможности;  профессионально развиваться и  помогать в этом другим.

   Если персонал позитивно мотивирован,  это хорошо во всех отношениях. Впрочем, на пути к формированию  мотивации у работников существует  множество препятствий. К числу  последних можно отнести недостаточно  квалифицированных или равнодушных  руководителей, плохие помещения,  устаревшее оборудование. Нельзя  не упомянуть и об установках, с которым весьма нелегко бороться, например:

«Мы не получаем дополнительную плату за усиленную  работу»;

«мы всегда действовали таким образом»;

«наше начальство ничего не смыслит в том, что мы делаем»;