Теории европейский менеджмента

Мюнстерберг обратил особое внимание на то, что не все люди (особенно молодые) в состоянии адекватно оценить свои способности и, соответственно, сделать правильный выбор профессии. Он разработал программу психо­логического изучения профессий, которая включала: сбор информации у руководителей предприятий; наблюдение за работой специалистами-психологами (их роль ученый особенно подчеркивал в анализе профессий); экспериментальное исследование.

Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Приехав в 1922 г. из Австралии в США, он вначале стал сотрудником Пенсильванского университета, а затем, и 1926 г., перешел в Гарвардский университет, где и проработал до завершения своей деятельности. Он считается одним из основопо­ложников индустриальной социологии и социальной психологии. Мейов своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы индустриальной цивилизации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Результаты Экспериментальных исследований позволили Мейо сделать ряд Выводов:

1. Человек - существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего  и высшего уровней можно понять  и предсказать на основе анализа  их групповых взаимоотношений. Группа  существует, если люди общаются  друг с другом в процессе  достижения какой-то цели. Без  чувства общей цели и общего  интереса в качестве связи групп не существует.

2. Все члены группы  придерживаются в своем поведении  групповых норм. Рабочие гораздо  чаще действуют или принимают  решения как члены группы, нежели  как индивиды. Групповые нормы  — это идеи, сформировавшиеся  в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны  делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами» если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы» подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).

3. Выработка рабочего  определяется скорее групповыми  нормами, чем его физическими  возможностями. Авторитет групповых  норм поддерживается средствами  морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король  быстроты». Того, у кого выработка  была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким  образом, обладала определенными  способами воздействия на личность.

4. Руководители производства  должны ориентироваться в большей  степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности  и бюрократическая организация  не совместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное  и психологическое положение  работника на производстве имеет  для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный  процесс. Благодаря исследованиям  Мейо появились понятия «неформальная  группа» (структура, возникающая на  основе взаимоотношений людей, их  взаимных симпатий и антипатий), сплоченность группы», «благоприятная  атмосфера на рабочем месте», удовлетворенность работника своим  трудом» и т. д. Представители  школы «человеческих отношений  сумели показать важную роль  неформальных отношений в деятельности  организаций. Тот факт, что произ­водительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться Стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства можно достичь желаемого успеха. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими.

Наиболее ярко в области Практики менеджмента, различия проявились в США и Японии.

Известный американский специалист в области менеджмента Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами X и У Сам автор считает» что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория X в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.

Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:

1. Обычный человек не  любит работать и старается  избегать работы— настолько, насколько это представляется ему возможным.

2. Руководству необходимо  прибегать к угрозам или наказанию  для того, чтобы заставить большинство  работников выполнять свои обязанности.

3. Рядовой работник, как  правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен  идти на риск и принимать  ответственность на себя; превыше  всего от ставит личную безопасность.

Применительно к теории X Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы:

1, Жесткое и непосредственное управление организацией.

2. Централизация официальных  законных полномочий.

3. Минимальное участие  работников в процессе принятия решений. Предпосылки теории У носят

принципиально иной характер:

1. Работа так же естественна  для человека, как игра и отдых.

2. Самомотивация (т. е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении, отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия дли мотивирования работника

С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами Принципы теории У:

1. Свободное и более  общее руководство организацией.

2. Децентрализация официальных полномочий.

3. Меньший расчет на  принуждение и контроль; больший  акцент на индивидуальную активность и самоконтроль.

4. Демократический стиль руководства.

5. Более активное участие  рядовых работников в процессе  принятия решений. Мак-Грегор считал, что в основе практики американского  менеджмента лежит теория X, а  японского У.

Практика американского менеджмента.

Уже в младших классах школьников обучают искусству публичного выступления, начиная с чтения вслух. Каждый должен уметь выразить свои идеи так, чтобы ему поверили, проголосовали за него, пошли за ним. Он должен искусно говорить на митинге, по радио, на телевидении, на заседании, конференции и т. д. Рассматривается два типа конкуренции: безличную и личную. Безличная конкуренция— наиболее эффективная форма ; с точки зрения человеческих отношений. Безличное соревнование возможно, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В этом соревновании человек выступает скорее против самого себя, чем против других, хотя цель остается та же — быть лучшим. Например, тип безличного соревнования имеет место, когда два бегуна на рапных стадионах принимают участие в различных соревнованиях, и оба они хотят побить мировой рекорд, установленный кем-то третьим. В такого рода соревнованиях выигрыш одного не есть поражение другого, коллеги даже могут радоваться успехам друг друга. В случае личной конкуренции люди соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Два боксера, стоящие лицом друг к другу на ринге, или группа рабочих, участвующая в конкурсе «Лучший мастер своего дела»,— вот примеры личного соревнования. Этот тип соревнования является доминирующим в США, Тем, кто победил и добился лучшего качества продукции, вручаются премия и подарки, особые медали; их фотографии украшают фойе фирмы, их называют «Рыцарями качества», «грозой халтурщиков».

Психологи говорят: Повысьте кому-то зарплату на 100 долларов, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя беднее на 100 долларов, хотя никому из них зарплату не снижали. Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как большинство людей чувствует себя наказанными, а не поощренными. Американская система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Это одна из причин того, что американские компании держат оклады работников в большом секрете. Оклады — это неравно распределенные награды, поскольку люди, выполняющие одну и ту же работу, часто получают разное вознаграждение.

Менеджеры прекрасно понимают, что если бы каждый из них знал зарплату всех остальных, то моральный климат фирмы был бы под угрозой, вплоть до социального взрыва. Американцы считают, что конкуренция является лучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к более продуктивной работе. Стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее выполняемой работы. Соперничество ради соперничества приводит к тому, что труд становится. Менее важным, чем успешное соревнование. Конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга.

Японский менеджмент.

Первый принцип.Рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать производительность и качество своего труда.

1. Кружки качества учат  теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. Па многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90 % всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

2. Практика стимулирования  всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег.

Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «миларай» и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи.

Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что гот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение.

Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию мипарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение сдает только основы специальности и развивает общие способности, по научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

3. Практика перевода рабочих  с одного рабочего места на  другое. Ни один работник фирмы  не остается на одном и том  же рабочем месте до выхода  на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается  по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта.

Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и Качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации своей рабочей силы. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных подхода.

1. Пожизненный найм работников. Получив пожизненный найм, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению Прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут Переучены для другой работы.

2. Премирование рабочих  в случае повышения прибылей фирмы. В период спада,когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие

Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата — это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности в принадлежности к группе. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.

1. Работники фирмы оказывают  новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем  проявления такого же поведения  по отношению к ним. Быть частью  корпоративной семьи означает  убеждение, что семья берет на  себя ответственность за благополучие  каждого. Рабочий предлагает фирме  лояльность, аналогичную отношениям  в семье. Система отношений «человек—  корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», в который входят и понятие «СЕМЬЯ», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами но бизнесу.

2. Свободное время работники  фирмы проводят вместе. В Японии  мир мужчин резко отделен от  мира женщин, и время, затрачиваемое  на неформальное общение между  представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени  проводят вместе, каждый из них  отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвращается  домой к полуночи по причине  слу­жебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы и достигаются важные договоренности,

3. Взаимные обязательства  фирмы и рабочих. Рабочие платят  фирме своей лояльностью, а руководство  должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении  личных потребностей. Бели менеджер  фирмы вступает в брак, то он  получает денежную прибавку, поскольку  его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рож­дения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. За счет фирмы человек обучился ценной специальности ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату,- это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации данного Принципа,