Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

 

Введение

 

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной  России, когда происходит радикальная  смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и  поведению организаций предъявляют  рыночные отношения, предпринимательская  активность, развитие различных форм собственности, изменение функций  и методов государственного регулирования  и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных  изменений в технологической  базе производства. Переход к эффективным  формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических  реформ. Конкуренция продуктов и  услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов  и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных  построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее  использование организационных  схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного  мышления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

 

1.  Виды организационных структур предприятия их сущность и определения

 

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

При построении организационных  схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры  структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать  минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема  должна отражать реальную структуру  фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему  структуры трудно составить, то причина  может заключаться в том, что  сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура  стала неэффективной, громоздкой, а  линии взаимоотношений стали  искаженными.

Основные виды организационных структур:

       1. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 
   
Рис.1._Линейная_структура_управления

 
Достоинства:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 
Недостатки:

-_отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

-_повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

        В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. 
       2. Функциональная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

 
 
Рис._2._Функциональная_структура_управления

 
Достоинства функциональной структуры  управления можно свести к следующему: 
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 
Недостатки: 
- нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

 
- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 
несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

 
- каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

 
-_отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

       В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры_управления. 
       3. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. 
 
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

 
Дocтoинcтвa cтpyктypы: 
- ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

- построение связей «руководитель - починенный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю. 
Нeдocтaтки cтpyктypы: 
- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

- aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

       4. Линейно-штабная структура управления. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

 
 
Рис.4._Линейно-штабная_структура_управления

 
Достоинства: 
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. 
Недостатки: 
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. 
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

       5. Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы_различных_подразделений_компании. 
 
   
 
Рис._5._Матричная_структура_управления 
 
     При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными_альтернативами. 
Достоинства: 
- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

- оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

- возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). 
Недостатки: 
- необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

- сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

- необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

- чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

    В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения.

     Успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности. 
     Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачей. Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

 

 

 

Глава 2. Организационное  проектирование структуры управления, разработка стратегии деятельности предприятия

 

2.1 Разработка и постановка целей и миссии салона красоты «Амелия»

 

Предприятие создается для  выполнения работ и оказания услуг  в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли. Оно  самостоятельно осуществляет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его  распоряжении после уплаты налогов  и других обязательных платежей.