Технология анализа проблемных ситуаций и их осмысление в ООО «Эльдорадо»

Содержание 

Введение……………………………………………………………………….…3

I. Теоретические  основы  технологии анализа проблемных  ситуаций и их осмысление в  организации………………………………………………………4

II. Анализ технологии  анализа проблемных ситуаций  и их осмысление в ООО «Эльдорадо»………………………………………………………………….…12

Выводы и предложения…………………………………………………. ……20

Список использованной литературы……………………………………….…23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      «Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналам прямых поставок, компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены.

      Правовое  положение ООО «Эльдорадо»  определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», прочими законами РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

      Цель  данной работы: разработка предложения по совершенствованию  технологии анализа проблемных ситуаций и их осмыслению в  ООО «Эльдорадо».

      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач:

1. Изучить  теоретические основы  технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в организации.
2. Провести анализ технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в ООО «Эльдорадо».
3. Разработать  предложения по совершенствованию  технологии анализа проблемных ситуаций и их осмыслению в  ООО «Эльдорадо».

I. Теоретические основы  технологии анализа  проблемных ситуаций  и их осмысление  в организации

      В ходе анализа проблемы:

1. она разбивается на множество отдельных частей;
2. выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
3. выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
4. распознается вся совокупность причин и следствий;
5. определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
6. разрабатываются рекомендации к действиям.

      В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую  перед ним проблему, обработав  максимально большой объем имеющей  отношение к проблеме информации.

      Проблемная  ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих  под влиянием внутренних и внешних  воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют  перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

      Главным характеризующим признаком любой  проблемной ситуации является частота  возможного появления. Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

1. состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
2. потенциал кадров, производительность труда;
3. состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
4. цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
5. соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
6. масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
7. основные факторы регулирования (поведение, организация);
8. временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
9. условия окружающей среды и качество отношений с нею;
10. внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
11. материальные, моральные стимулы и их эффективность;
12. работоспособность менеджеров;
13. положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции [10, С. 4-5].

      Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

1. предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);
2. объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);
3. субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
4. связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);
5. цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

      Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
2. С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

      Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

1. первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
2. вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

      Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

1. В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?
2. В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?
3. Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?
4. Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты [8, С. 45].

      Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные  процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем». Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

      Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

      Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

      Очевидно, что дешевле периодически проводить  комплексную диагностику организации  и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных  сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

      Рассмотреть аппарат управления организацией как  систему принятия и осуществления  решений — значит, исследовать  структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и  внутриорганизационных связей реализуются  в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов.

      Формирование  организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения.

      Однако  функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции.

      С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем, а организационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.

      Построить аппарат управления как организационный  механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу  ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить динамику организационных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности и т.п.

      Методы  управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

      Социологические методы следующие:

1. Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.
2. Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.
3. Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.
4. Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.