Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже -2).

    Команды с отрицательным синергизмом, как  правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм» [12]

    «Вот  перечень характеристик, присущих успешным командам с положительным синергизмом: [12]

    1. У каждого члена команды есть  чувство общей цели, каждый член  команды готов работать над достижениями целей проекта; 
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи; 
3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние;

    4. Энергия команды направлена на  решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию;

    5. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими; 
6. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания;

    7. Члены команд лично для себя  устанавливают высокие критерии  работы и поощряют друг друга достигать цели проекта;

    8. Члены команды считают ее неотъемлемой  частью себя и важным источником  как профессионального, так и  персонального роста»

    «Пятиступенчатая модель развития команды

    Многие  специалисты говорят, что команды  развиваются, как и младенцы, в  первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей  включает 5 стадий, проходя через  которые группы становятся эффективными командами:

    1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

    2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

    3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

    4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

    5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

    В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой  стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом» [12]

    «Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды

    Из  опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что  успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

• В команде не более 10 человек
• Члены команды выражают желание работать в команде
• Члены команды работают над проектом от начала и до конца
• Члены команды работают над проектом полный рабочий день
• Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие
• Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта
• В команде есть специалисты во всех необходимых областях
• Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить
• Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой

    На  практике все эти условия соблюдаются  достаточно редко» [12]

 

    1.3 Виды команд

 

    «Команды  можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. Четыре наиболее распространенных типа команд, которые вы наверняка встретите в любой организации, - это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункционалъные команды и виртуальные команды.

    Команды по решению проблем.

    В начале 1980-х годов команды только становились популярными, а их форма  в большинстве случаев была одинаковой. Как правило, в состав команды  входили 5-12 работников-повременщиков  из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. Сейчас мы называем такие команды командами по решению проблем (problem-solving teams).

    Члены команд по решению проблем делятся  друг с другом своими идеями или  выдвигают предложения по оптимизации  рабочих процессов и методов, но лишь в очень редких случаях  имеют право реализовать на практике предлагаемые ими усовершенствования.

    Сегодня многие организации используют команды по решению проблем, в частности, когда нужно найти способ повысить качество выпускаемой продукции, ускорить поставку готовой продукции, а также сократить процент брака, число несчастных случаев на производстве, а также расходы в целом» [8. C.178 - 179]

    «В  современных условиях появляется новый  тип команд - самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда (self-managed work teams) - это группа (обычно от 10 до 15 человек), которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

    Основные  отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения  властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

    Самоуправляемые команды формально создаются  руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

    Самоуправляемая команда самостоятельно:

• планирует свою работу;
• организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;
• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
• принимает на работу новых сотрудников;
• обучает своих сотрудников смежным профессиям;
• выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;
• поддерживает инициативу каждого сотрудника - члена команды - в отношении новых творческих способов выполнения задания;
• задает стандарты качества;
• несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

    Таким образом, самоуправляемые команды  выполняют не только реальную работу, но и функции управления. Тем не менее, при глобальном внедрении самоуправляемых рабочих команд необходимо проявлять особую осторожность» [8. C.189]

    «Межфункциональные  команды.

    Данные  команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу.

    Многие  организации уже не один десяток  лет используют в своей практике горизонтальные межфункциональные  группы. Например, в 1960-е годы компания IВМ создала крупную оперативную группу (task force) - в нее вошли служащие большинства подразделений - для разработки System 360, оказавшейся впоследствии чрезвычайно успешной. А оперативная группа - это на самом деле ни что иное, как временная межфункциональная команда.

    Настоящая популярность пришла к межфункциональным командам лишь в конце 1980-х годов. Например, все крупные автомобилестроительные компании, в том числе Toyota, Honda, Nissan, ВМW, Сепега1 Моtors, Ford и DaimlerChrysler, в настоящее время широко используют этот тип команд для координации сложных проектов.

    Межфункциональные команды - это эффективный инструмент, который позволяет сотрудникам  разных подразделений (или даже разных организаций) обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов» [8. C.180 - 181]

    «Виртуальные  команды.

    Виртуальные команды (virtual teams) - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

    Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность» [1. C.53]

    «Виртуальные  команды могут делать все то же, что и другие типы команд: обмениваться информацией, принимать решения, выполнять  поставленные задачи. В их состав могут  входит служащие одной или нескольких организаций (например, представители поставщика и партнеров по бизнесу).

    Три основных фактора, отличающих виртуальные  команды от "традиционных" команд: (1) отсутствие паравербальных и невербальных сигналов; (2) ограниченный социальный контекст; (3) способность преодолевать пространственные и временные ограничения.

    Виртуальные команды нередко испытывают трудности, вызванные отсутствием личного  общения и непосредственного  взаимодействия их членов. У них  нет возможности проводить "живое" обсуждение проблем, над решением которых они работают. Виртуальные команды, членам которых никогда не приходилось встречаться лично, как правило, в большей степени ориентированы на решение поставленной перед ними задачи и менее склонны к обмену социально-эмоциональной информацией.

    Такие компании, как Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, и Royal Dutch/Shell, Johnson широко используют в своей практике виртуальные команды» [8. C.181 - 182]

    1.4 Типы ролей в команде по Белбину

 

    «Исполнитель (И)

    Это член команды, выражающий её сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде - организация работ. Он может быть недостаточно гибким и не любить непроверенные идеи.