Связующие процессы

     Управляющие, которые передают сообщения и определяют, что передавать, исходят из стремления преодолеть всевозможные преграды в межличностных контактах, из собственной оценки  важности и полезности для той или иной информации. Это может подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда существенным искажением содержания. Например, в одном исследовании приводились данные о том, что «лишь63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих».

     Возможны и другие причины фильтрации информации. Например, сообщения отправляемые на верх по ступеням  управленческой иерархии, могут искажаться в силу наблюдавшейся тенденции снабжать начальство по возможности только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что  подчиненный не информирует руководство о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показывают, что подобные статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. В числе других причин, мешающих работникам передавать наверх достоверную информацию, могут  быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности своего дела.

     Информационные  перегрузки. Еще одна важная причина,  по которой содержание сообщения  может  не дойти до получателя, перегрузка получателя другими  поступающими сообщениями или ненастроенность его на тематику сообщения. В этом случае передаваемая идея до получателя тоже не дойдет.

     Неудовлетворительная  структура организации. В организациях, имеющих сложную многоуровневую структуру, возможно появление проблем другого рода. Как мы обсуждали выше, подразделения внутри организации сами являются организациями, и, следовательно, они неизбежно имеют собственные цели. Поэтому, если структура организации или система мотивации построены неудачно, собственные цели подразделения могут вступать в противоречия с общими целями организации и, в частности, блокировать каналы коммуникации. Чем больше уровней в структуре организации, тем больше вероятность появления в ней существенных противоречий

     Для преодоления  указанных преград как в устной, так и в письменной коммуникациях принята система «Пять «С» коммуникации»: 

   Ясность. Сообщения, информация должна быть настолько однозначной, насколько это возможно. Часто недостаточная ясность вызывается попыткой выразить одним предложением слишком много мыслей.

   Полнота. Упрощение информации может привести к ее неполноте. Часть информации может оказаться вреднее ее полного отсутствия.

   Краткость. Когда Нейл Макэлрой был президентом «Проктер и Гэмбл», он отказался читать любую докладную, если она занимала больше одной страници. Одним специалистом был разработан беспроигрышный метод превращения невежества в кажущийся коммуникационный успех. Система Браутона использует лексикон из тридцати тщательно отобранных «шумовых слов». Комбинации таких шумовых слов впечатляют. Однако большинство коммуникаций улучшается, когда несколько хорошо подобранных слов заменяют многословное сообщение с небрежно выбранными словами. В случае бессвязных длинных посланий проблема редко связана с необъятностью темы. Гораздо чаще дело в неспособности коммуникатора составить конкретное сообщение, которое он хочет передать.

   Конкретность. Обычно коммуникаторы прибегают к абстракциям и обобщениям, когда они не совсем уверены в реальных, конкретных фактах. Абстракция, конечно, представляет ценность,  когда мы имеем дело с абстрактными понятиями. Однако мы впустую тратим драгоценное время и способности, когда втискиваем реальные вещи в абстрактную или идиоматическую терминологию, чтобы произвести впечатление.

Выбор конкретной терминологии приобретает все большее значение по мере того, как растет взаимодействие наций. Термин, приемлемый в одной культуре, в другой может иметь совершенно неприемлемый смысл.

     Корректность. Безупречное использование методов коммуникации совершенно бесполезно, если сообщение некорректно. 

2. Процессы и методы  принятия решений. 

2.1. Решение как элемент управления. 

    Осуществление  любой деятельности человека  связано с принятием решений,  которые предшествуют действиям.  Даже простейшим действиям человека (встал, взял какой-либо предмет и т.п.) предшествуют принимаемые человеком решения об их осуществлении. Правда, поскольку простые действия часто являются очевидными и промежуток времени между решением  и его осуществлением очень мал, решение практически сливается с действием и не осознается в качестве самостоятельного.

     Решение  – это предписание к действию  с целью разрешения проблемы.

     Принятие  решения – выбор определенного  действия из множества возможных  вариантов (альтернатив). В простейшем  случае это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. Управленческая работа обязательно связана с принятием решений. Необходимость принятия решений пронизывает все действия все действия руководителя по управлению организацией от формулирования целей до их достижения. Руководителям приходится анализировать многочисленные варианты потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен постоянно осуществлять правильные выборы из возможных вариантов.

     К  решениям относятся как малозначащий  выбор газеты в киоске или  меню завтрака, так и выбор  места работы или спутника  жизни. Хотя зачастую альтернатив  множество – десятки наименований  газет или блюд, - почти все  каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Кроме того, такие решения, как правило, не затрагивают других людей.

    Менеджер  выбирает направления действий  не только для себя, но и  для организации других работников. Управленческие решения могут  сильно влиять как на общее финансовое состояние организации, так и на многих людей, работающих в данной организации и вне ее. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманные решения.

    Если  в общем случае решение –  это выбор одной из альтернатив, то управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью для обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.

   Для того  чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

Четкая целевая  направленность – четкая ориентация для достижения цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления – максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.

 Всесторонняя  обоснованность, что означает обоснованность  выбора той или иной альтернативы  и отдельных компонентов самой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации и состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояния элементов организации, совокупность всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.

   Адресность  – четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.

Согласованность с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.

   Правомочность, т.е. соответствие правам и полномочиям, представленным органу или лицу. Это  предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровне и  органов управления. Нарушение этого  требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.

   Эффективность означает минимальную потребность  в ресурсном обеспечении при выработке управленческого решения и для его реализации при достижении требуемого результата.

   Своевременность, т.е. управленческое решение должно приниматься не ранее, ни и не позже  необходимых сроков. Преждевременное  решение попадает на неподготовленную почву организационно, психологически, материально и т.д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.

Полнота, краткость, четкость. Полнота означает необходимый  набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения  на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.

   Компромиссность. На практике редко бывает, чтобы  управленческое решение, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели – повышение качества продукции – увеличивается ее себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т.п. Таким образом, почти все управленческие решения основываются на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

     Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, ее восприимчивость к управленческим решениям и т.д.

      К числу внешних факторов, характеризующих  влияние окружающей среды, относятся:

          Законодательная, политическая, социально-экономическая  среда;

           Нормативно-правовое обеспечение  управленческой деятельности;

           Ограничения по ресурсообеспеченности  процесса принятия решения (время,  количество экспертов и др.);

           Организованные формы производства  и управления;

           Согласованность управляющей и  управляемой систем (психологический  климат, авторитет кадров, состояние исполнительной дисциплины и т.д.);

            Система оценок уровня качества  и эффективности управленческих  решений;

            Качество прогнозирования как  социально-экономических процессов  в целом, так и развитие производственной системы.

    В  переходных условиях, характеризующихся  нестабильностью политической и  социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими  в определении качества и эффективности  управленческих решений. 

2.2. Классификация управленческих решений. 

   В организации  принимается большое количество самых разнообразных решений  на различных организационных уровнях. Они характеризуются многими  признаками, отражающими разные стороны  решений. Совокупность этих признаков  позволяет осуществить классификацию управленческих решений. В литературе рассматривались различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков.

     Разные  виды управленческих решений  обладают разными свойствами, им  соответствуют разные способы  организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т.д.

     Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т.к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество  рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.